Cada día nos despertamos en un mundo nuevo. El mundo cambia cada minuto. Aunque no se note a corto plazo, esté seguro de que ahora mismo los líderes inician los cambios que influirán en el futuro. Así, en su momento, el empresario Henry Ford revolucionó la industria de la automoción, Steve Jobs cambió la industria electrónica con sus ideas innovadoras y Jeff Bezos, fundador de Amazon, abrió el potencial de Internet para la venta al por menor. Los nuevos líderes aportan ideas creativas a nuestro mundo que sirven de combustible para el desarrollo de los ámbitos culturales, sociales, políticos, científicos y tecnológicos de la vida humana.
El liderazgo es un motor para las empresas que determina el rumbo de desarrollo de éstas, motiva al equipo, asegura la eficacia del funcionamiento de todos los mecanismos clave y el logro de los objetivos estratégicos. Por ello, como parte de nuestra columna habitual HR Minds, hemos conversado sobre el tema del liderazgo con Natalia Plakhova, responsable del L&D en SMART business, y Oleksander Plakhov, director administrativo en Save the Children International. Nuestros ponentes trabajan cada día con casos reales relacionados con el desarrollo y fortalecimiento del recurso más valioso de cualquier compañía: el capital humano. Durante la conversación, los expertos han compartido sus observaciones y consejos prácticos que nos ayudarán a identificar y formar a un líder, tanto a nivel personal como en el propio equipo. Juntos hemos aclarado el papel que desempeña el L&D para el negocio, cuándo deben implementar las empresas un programa de desarrollo y soporte de liderazgo y cómo les ayuda en este proceso la metodología 9-box matrix.
Natalia, Oleksandr, Ustedes tienen una gran experiencia laboral con personas, ya que han formado a líderes empresariales y han llevado a cabo numerosos proyectos con éxito. Por favor, explíqueles a nuestros lectores cómo han logrado convertirse en líderes en este negocio y de qué experiencia se compone su trayectoria.
Natalia:
En breve, empecé como Project Manager y consultor de negocios, gracias a lo cual adquirí experiencia en gestión de proyectos, comunicación, coaching, análisis de necesidades, planificación estratégica y organización de procesos empresariales. Me acercaba deliberadamente a la profesión de L&D Manager, entendiendo que podía concentrar mis habilidades y conocimientos con más eficacia en este ámbito, al cambiar el enfoque a algo que me apasiona: trabajar con las personas. ¿Por qué exactamente L&D Manager? Es el especialista responsable de la gestión del proceso de formación y desarrollo de los empleados en la empresa. El objetivo principal de L&D es garantizar el crecimiento profesional y mejorar la cualificación de los empleados, lo que contribuye al logro de los objetivos estratégicos de la organización. Considero que es una de las funciones clave del líder: enseñar, inspirar y motivar, y ayudar a desarrollar el potencial de las personas a las que se dirige. Ahora soy L&D Manager en la empresa SMART business y estoy orgullosa de que hayamos formado un equipo fuerte y genial, lo que justifica el éxito de la empresa. Durante dos años me he dedicado al desarrollo y gestión de proyectos de entrega de conocimientos y tecnologías clave. Mis tareas incluyen:
- Establecer y desarrollar la cooperación entre los diferentes departamentos.
- Preparación de los planes de desarrollo individuales de los empleados en función de los objetivos de la empresa.
- Ejecución y cierre de las iniciativas de L&D.
Oleksandr:
En los últimos 15 años he trabajado en diferentes sectores, desde el negocio humanitario hasta el privado. En mi trayectoria profesional he adquirido experiencia en trabajos con personas en los ámbitos: Admin Operations, Facility, Contracts, Risk, Preventive, Budget y RRHH.
He ocupado puestos directivos en empresas internacionales como CA IMMO, ICRC, CBRE, WIX, AJAX. Actualmente, ocupo el cargo de Gerente Administrativo en la organización no gubernamental Save the Children International. Pero, dondequiera que esté, la base de liderazgo siempre es la misma. Estoy acostumbrado a trabajar en un paradigma que me permite comenzar a trabajar en un nuevo proyecto en otro lugar al día siguiente, pero tengo la responsabilidad aquí y ahora de formar nuevos líderes en mi equipo. Cuando logro este objetivo, considero que mi misión está completa. Esa es la inspiración y motivación que me mueve en mi negocio favorito. Pero, si me preguntan a qué me dedico concretamente, recordaría la historia del mozo de limpieza de la NASA al que le preguntaron en qué consistía su trabajo. ¡El mozo de limpieza no dudó en responder que ayuda a lanzar naves espaciales al espacio! Una respuesta genial, ya que demuestra que la persona considera su trabajo como una gran misión y valor. Por eso, en Save the Children International respondo lo mismo: ayudo a defender los derechos e intereses de los niños en todo el mundo.
Esperamos que el diálogo sea muy informativo e inspirador, ya que en la entrevista participan un L&D Manager, que es el que soporta el proceso de desarrollo del personal, y un director experimentado, que es el que forma a los líderes en sus equipos. Por favor, cuéntenos qué habilidades y competencias clave han de tener los directivos para convertirse en verdaderos líderes.
Natalia:
Para comprender el concepto de liderazgo, he definido los elementos que sirven de base para comprender este término:
El liderazgo no tiene género.
No tiene edad.
No tiene cargo.
Estos factores nos indican que se trata de un conjunto de habilidades que todo el mundo puede adquirir. A modo de ejemplo, en la empresa SMART business tenemos un modelo de competencias claro que describe el perfil de un líder y determina qué conocimientos técnicos específicos y cualidades habituales debe tener un especialista para este rol.
Si hablamos de las competencias técnicas, nuestro líder es un experto en su sector, siempre adopta una postura proactiva, comparte ideas para optimizar procesos, domina a fondo la base técnica y aplica eficientemente sus conocimientos teóricos a casos reales.
Entre las habilidades de liderazgo, la empresa SMART Business destaca las siguientes:
- Tutoría, ya que esta habilidad ayuda a descubrir el potencial de los empleados. Recibimos la información sobre aquellos a los que orientamos literalmente «desde el campo», lo que nos permite comprender qué aspectos de un especialista deben reforzarse y cuáles están ya bien desarrollados. Y la eficacia y el éxito del propio tutor se ponen de manifiesto en el resultado del trabajo del especialista al que orienta.
- Intercambio de conocimientos: debe iniciarse por un líder verdadero, que no solo comparte su propia experiencia, sino que también absorbe los conocimientos y experiencia de otros especialistas para implementar nuevas ideas en esta sinergia.
- Toma de decisiones: esta habilidad incluye el conocimiento de cómo seleccionar la mejor opción entre varias disponibles. El líder debe saber analizar la situación, pensar más ampliamente y disponer de variantes alternativas. El líder estima tanto las oportunidades positivas como los riesgos, lo que desempeña un papel clave en la toma de decisiones responsables y ponderadas.
- Establecimiento de objetivos: el líder no solo transmite los objetivos, sino que también los crea y los comunica claramente a aquellos con los que superará futuros desafíos. El líder implementa estrategias claras y muestra que incluso las tareas más difíciles son alcanzables.
En general, el liderazgo no consiste en instruir y dirigir, sino en ver el potencial de las personas y ayudar a que se manifieste con más fuerza, lo que motiva y muestra al especialista la importancia de su papel. Pero, ante todo, el liderazgo debe formarse desde dentro. Porque para liderar, la persona debe convertirse en su propio líder. También me gustaría enfatizar que merece la pena separar el concepto de directivo experimentado del de líder.
El directivo se enfoca principalmente en los objetivos, indicadores clave de rendimiento, ejecución, control y definición de objetivos. Por su parte, el líder se concentra en las personas, ya que es él quien inspira y motiva. El directivo actúa conforme a las reglas, mientras que el líder crea y construye procesos basados en valores. El directivo tiene seguidores, el líder tiene partidarios. El liderazgo no consiste solamente en desempeñar funciones, el líder procura hacer mucho más de lo que le corresponde en su trabajo; yo diría que tiene una misión interior
Oleksandr:
Me impresiona que Natalia haya separado claramente los conceptos de directivo y de líder. Por supuesto, para llegar a ser un buen líder hay que haber gestionado antes con éxito, algo que se puede aprender con la lectura de libros de MBA y con la asistencia a programas educativos especializados. Al mismo tiempo, para convertirse en un líder es importante descubrir algo más en sí mismo. Un buen líder debe desarrollar la empatía para entender claramente las necesidades de su equipo. Esta cualidad permite sentir a las personas, apoyarlas sinceramente, ayudarles, orientarlas y proporcionarles comentarios motivadores y prácticos, encontrar enfoques individuales y ajustar una comunicación mental eficiente. Por eso, en mi opinión, muchas personas pueden llegar a ser buenos directivos, directores y responsables, pero no todos llegan a desarrollar todo su potencial de liderazgo. Estoy seguro de que no se nace para este rol. El liderazgo es un trabajo duro sobre sí mismo, que implica comprender hacia dónde se quiere ir, qué se quiere conseguir, cuáles son los sueños y la misión. Solo comprendiéndose a sí mismo y respondiendo a las preguntas principales podrá encontrar al líder que lleva dentro y fomentarlo gradualmente, fortaleciéndolo con nuevas experiencias prácticas.
En las últimas conferencias de RRHH se ha hablado del problema general que supone para el mercado la grave crisis de talentos que está experimentando actualmente y de la conveniencia de que las empresas no busquen especialistas que cubran sus necesidades desde fuera, sino que hagan que sus propios empleados crezcan profesionalmente, especialmente los líderes. ¿Cuál es el papel de L&D en el desarrollo de directivos y qué métodos y programas de liderazgo se aplican en sus empresas?
Natalia:
La disponibilidad de un directivo o incluso de un departamento L&D es un indicador de cierta madurez empresarial, ya que demuestra que se entiende que este es uno de los métodos y enfoques más eficientes para el desarrollo de los empleados. En el equipo de SMART business, el departamento de L&D está compuesto por cuatro expertos que desempeñan funciones muy importantes. Por supuesto, el empleado puede formarse por sí mismo, pero su camino será mucho más largo que en una empresa en la que el departamento de L&D facilita este proceso y aborda el desarrollo de especialistas de forma más sistemática.
Para hacer una comparación, recuerdo a los alpinistas y su subida al Everest. Los especialistas de L&D asumen en esta subida el papel de los sherpas, habitantes originarios del monte Chomolungma. Justamente ellos actúan como ayudantes y guías en las expediciones al Everest, ayudando a transportar el equipamiento y los bagajes pesados. Los sherpas conocen todas las peculiaridades de la supervivencia en condiciones climáticas adversas y la naturaleza áspera de las montañas. El responsable de L&D también asume la función de guía que ayuda a superar el duro camino del autodesarrollo y a conquistar nuevas cumbres. L&D proporciona al «alpinista» el curso necesario y no le abandona en su camino. Las herramientas y el equipamiento en esta comparación son las soluciones de LMS con cursos, sesiones de formación y otros materiales educativos, programas de aprendizaje bien diseñados con la participación de expertos y mucho más.
El especialista de L&D ayuda a “connaturalizarse”, es decir, indica al empleado qué cumbre debe conquistar primero, para pasar a la siguiente con fuerzas renovadas y llegar así al punto más alto.
Hoy en día, nuestro equipo de L&D dispone de herramientas que facilitan los procesos de tutoría y preparación de los planes de desarrollo individuales. Nos encargamos de la formación interna y externa de los empleados y les ayudamos a obtener diferentes certificados. En otras palabras, el responsable de L&D ayuda al especialista a desarrollar tanto sus habilidades técnicas específicas como sus competencias como líder.
Oleksandr:
Dentro de nuestra organización Save the Children International, también hay un departamento de L&D que elaboró los programas para el desarrollo de los empleados. En particular, se trata de la «Escuela de líderes». Es la primera fase para los empleados, en la que reciben conocimientos básicos sobre qué es una gestión, cómo trabajar correctamente con las personas y dirigir en equipo. La siguiente fase es un programa llamado «Management for High Performance». Está dirigido al desarrollo de las habilidades y competencias de gestión indispensables para alcanzar altos resultados en la organización. El programa está orientado a directores y directivos que intentan aumentar el rendimiento de sus equipos, mejorar los procesos y optimizar la forma de resolver tareas. Esta y las siguientes fases ya están profundizando más en el liderazgo, ya que los enfoques a la realización de objetivos clave a través de la interacción con las personas se estudian más detalladamente. En mi opinión, el grado más alto de liderazgo se alcanza cuando el equipo no solo realiza las tareas por el salario u otros beneficios adicionales, sino que cada uno comprende la importancia de su rol y es consciente de que nada es imposible. Además, cuando se enfrentan a tareas extremadamente complicadas, el equipo y el líder están dispuestos a hacer frente a cualquiera dificultad.
Un líder debe saber inspirar a su gente para que el equipo haga posibles las cosas imposibles
La capacidad de inspirar se refiere a las habilidades blandas. Entonces, ¿podemos decir que las habilidades blandas son más importantes para un líder que las duras?
Oleksandr:
Por supuesto, debe haber una base de habilidades duras que justifique el nivel de profesionalidad de un empleado. Precisamente el dominio de los conocimientos y habilidades específicos es necesario para desempeñar las tareas con eficacia.
importancia para el liderazgo. Yo trabajaba con unos directivos maravillosos, cuyas habilidades duras eran de alto nivel, lo que les permitía cumplir fácilmente con todos los indicadores clave de rendimiento, cumplir con las tareas planteadas, superar los planes, etc. Sin embargo, tales personas se quemaban rápidamente y en las empresas crecía el flujo de personal. Es decir, sin habilidades blandas desarrolladas, como la capacidad de motivar, apoyar, crear un ritmo óptimo y un ecosistema favorable en el equipo, hasta los directivos más experimentados, con una base sólida de habilidades duras, pueden llegar a ser ineficientes.
Al mismo tiempo, las habilidades blandas no son menos importantes, especialmente en lo que respecta a su
También es importante que los directivos desarrollen una base de aptitudes de comportamiento para trabajar en equipo y ser capaces de sentir la energía de las personas con las que trabajan. Además, el líder debe ser capaz de anticipar en la fase de la entrevista los riesgos de que un candidato concreto no encaje en el equipo. Conozco casos de especialistas a los que no se les alcanzaron ciertos niveles de habilidades duras, pero había presentimiento de que era «su persona», ¡no se debe perder a un candidato así! Si una persona está bien motivada, créeme, las competencias técnicas alcanzarán el nivel requerido bastante rápidamente y obtendrá un especialista con el que todo el equipo se sentirá cómodo trabajando juntos.
Natalia:
Estoy de acuerdo, no debemos minusvalorar la importancia de las habilidades duras frente a las blandas. En 2023, la comunidad de L&D comentaba el informe elaborado en colaboración con el Foro Económico Mundial y PricewaterhouseCoopers. El informe menciona el concepto de organización basada en habilidades, que es una forma de gestión centrada en evaluar, desarrollar y utilizar las habilidades y competencias de los empleados para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. En dicha organización, la gestión de personal no se centra en los cargos o roles asignados, sino en las capacidades específicas con las que los especialistas refuerzan los equipos. Es decir, la tendencia mundial consiste en que los empleadores ya no se orientan a los diplomas, certificados u otras insignias, sino que valoran a los candidatos por sus habilidades y capacidad para aplicarlas en situaciones reales. Por ejemplo, a los candidatos se les ofrecen tareas técnicas para estimar su nivel de conocimientos y asegurarse de que realmente reúnen los requisitos de la vacante. Por eso, para el directivo son importantes las habilidades duras y, para crecer en el rol de líder, hace falta desarrollar paralelamente sus habilidades de comportamiento.
¿Cuáles son los desafíos a los que se enfrentan las empresas a la hora de formar a los directivos para que sean líderes? En su opinión, ¿existe ya una cultura de formación en liderazgo en el entorno empresarial ucraniano?
Oleksandr:
Es posible que la cultura de la formación en liderazgo se esté desarrollando tan rápido y bien como nos gustaría, pero de todas formas la sociedad, los influyentes y los principales representantes empresariales son muy conscientes de que invertir en liderazgo es muy importante hoy en día en todos los sectores. En nuestro país hay programas educativos propios, como la Academia de Liderazgo Ucraniana.
La Academia de Liderazgo Ucraniana es una plataforma de desarrollo personal y social para la juventud basada en valores. La academia combina un programa anual entre la escuela y la universidad para adolescentes de 16 a 20 años con proyectos sociales de gran escala para la sociedad.
La Academia funciona en el formato de bootcamp, un programa intensivo dirigido a la adquisición rápida y eficiente de ciertas habilidades o conocimientos necesarios para la formación de la personalidad de la nueva generación de líderes. Durante el curso, los participantes presentan iniciativas voluntarias y se reúnen con los principales empresarios, científicos y activistas civiles. La academia forma a los jóvenes que van a impulsar y liderar el futuro, lo que es muy importante para la nueva generación de ucranianos.
Otro ejemplo de desarrollo de la cultura de liderazgo en nuestro país es el programa de la Universidad Católica Ucraniana, en el que estoy completando mi formación actualmente. Se llama «Management para líderes». El programa consta de cuatro módulos y estoy encantado con la perfección e intensidad con la que los organizadores lo han creado. El programa está dirigido por ponentes experimentados e incluye casos interesantes de la vida real que, en general, permiten comprender hacia dónde hay que avanzar y qué tipo de líder hay que ser.
No puedo dejar de mencionar la «Escuela de nuevo pensamiento» de Valerii Pekar. Se trata de un programa intensivo en el que 17 ponentes enseñan formatos innovadores y herramientas de pensamiento. En el futuro, será eficiente aplicar estos conocimientos para solucionar diferentes tipos de tareas relacionadas con el crecimiento personal y los desafíos de gestión, tanto locales como globales. Por lo tanto, si cree que tiene el potencial necesario para ser un líder, desarrolle sus habilidades duras y blandas y busque programas que se adapten a sus necesidades individuales.
Las compañías que no aceptan los cambios corren el riesgo de quedarse rápidamente fuera de la competencia. Al ser un líder, tómese en serio el desarrollo personal y el desarrollo de sus equipos, ya que la formación concentrada en el largo plazo le ayudará a usted y a su negocio.
Natalia:
En realidad, aunque no se hable en voz alta de la cultura del aprendizaje, ésta sigue existiendo. Sea cual sea la fase en la que se encuentre el equipo, las tareas y los desafíos que los empleados resuelven cada día les brindan una experiencia invaluable. Pero es mejor cuando ocurre de forma consciente y existe una cultura de aprendizaje bien diseñada. En SMART business, hemos destacado deliberadamente el valor de la maestría. Nos dice que todos aspiramos a ser expertos y nos ayuda a dibujar el retrato de nuestro líder. Y aquí es donde aparecen los desafíos: cómo hacerlo, con qué métricas medir el liderazgo, qué aportará a la empresa y qué programas vamos a ofrecer a nuestra gente. Es importante planificar la formación continua para evitar obstáculos y riesgos que puedan afectar a la empresa. Por ejemplo, la planificación tiene en cuenta que los programas educativos deben encajar armónicamente en los principales procesos empresariales para que no supongan una carga adicional para los empleados ni tengan que dividir su tiempo entre la formación y las tareas pendientes. Además, para identificar a los líderes potenciales y sus necesidades formativas, es bueno contar con una metodología que permita recopilar datos útiles para el L&D y analizarlos. Por ejemplo, la herramienta 9-box matrix es muy conveniente para organizar un enfoque sistemático.
¿Podría contarnos más detalles sobre la herramienta 9-box matrix y cómo ayuda a la formación de directivos?
Natalia:
La herramienta 9-box matrix es sencilla y eficaz a la vez. Nos ayuda a visualizar y clasificar los talentos en función de dos parámetros clave: rendimiento actual y potencial para el desarrollo.
La matriz clásica se compone de 9 casillas (3×3) dispuestas en la intersección de dos ejes:
- El eje horizontal refleja el rendimiento actual del empleado (bajo, medio y alto).
- El eje vertical refleja el potencial de desarrollo (bajo, medio y alto).
Si, basándonos en los datos iniciales, estimamos que el especialista tiene un alto potencial, pero adolece de un bajo rendimiento, entonces el L&D crea un plan de desarrollo individual enfocado a reforzar las competencias técnicas que están fallando. De este modo, el 9-box matrix nos ayuda a identificar a los líderes potenciales y a planificar su desarrollo estratégico.
Esta herramienta también ayuda a elaborar los programas educativos. Gracias a que comprendemos el nivel actual del especialista, el equipo de L&D puede segmentar el público objetivo y elaborar programas educativos adaptados a las necesidades individuales de cada especialista o grupo. Si vamos a desarrollar el potencial, los programas estarán orientados a desarrollar habilidades de tutoría o mentoring que ayudarán a reforzar las cualidades de liderazgo. Si es necesario desarrollar el vector de rendimiento, habrá que identificar las causas de la baja productividad. Por ejemplo, si se trata de un empleado nuevo, es posible que no sepa algo durante el periodo de adaptación o que no tenga suficiente experiencia práctica con algunas herramientas o productos nuevos. Por lo tanto, es conveniente proporcionarle una formación adecuada sobre la funcionalidad y hacer un seguimiento del progreso posterior para ver cómo el especialista se mueve gradualmente hacia la «casilla» deseada en la matriz.
La herramienta 9-box matrix también es eficiente en la gestión de la promoción profesional. Por ejemplo, hay empleados cercanos a High Performance y High Potential, pero que no tienen ambiciones de ser líderes. En estos casos, estos especialistas pueden actuar como expertos potenciales que encontrarán su lugar adecuado en el equipo.
Yo diría que 9-box matrix es un puente cómodo por el que se cruzan las necesidades empresariales, los deseos de los especialistas de desarrollarse dentro de estas necesidades y los objetivos del equipo. La herramienta ayuda a iniciar la comunicación entre los especialistas de RRHH, los directivos y los empleados. La matriz pone de manifiesto los aspectos principales del desarrollo estratégico a los que merece la pena prestar atención.
Este método proporciona un marco analítico en el que es más fácil crear una comunicación eficaz dentro del equipo. 9-box matrix ayuda a crear un modelo de competencias enfocado en los perfiles de los cargos que son importantes para la empresa. Por ejemplo, con la ayuda de esta herramienta, identificamos el conjunto de habilidades de una persona que satisfacen las necesidades de ciertos cargos o proyectos y contratamos a un especialista cuyas habilidades se pondrán al máximo para lograr el resultado esperado. Este estará motivado para realizar sus tareas porque se corresponden con sus habilidades. O, por el contrario, la herramienta 9-box matrix nos muestra que al especialista le falta algo.
Nosotros elaboramos un plan de desarrollo individual y mostramos a la persona los pasos concretos que debe seguir. Lo importante es que el especialista vea claramente su situación actual y cómo llegar a la siguiente meta que su empresa quiere alcanzar. Merece la pena mencionar aquí que la parte visual de sus programas de aprendizaje también es muy importante. La visualización comprensible permite a los empleados acceder a su perfil en cualquier momento y ver su propio progreso, lo que les motiva, les aporta claridad y evita que pierdan de vista el objetivo. En nuestra empresa, ponemos esto en práctica con la ayuda de la solución SMART HCM & LMS para la gestión integrada de talentos.
El director de L&D abre la puerta al empleado a un desafío, pero es el empleado quien tiene que entrar en ella. El director le motivará y preparará para futuros desafíos
¿En qué fase del negocio hay que comenzar a trabajar en el desarrollo del liderazgo de sus directivos?
Natalia:
La respuesta es sencilla: no hay un momento claramente determinado en el que la empresa deba comenzar obligatoriamente a desarrollar el liderazgo. No obstante, se pueden destacar ciertos criterios motivadores:
- El crecimiento del personal de la empresa implica una mayor dificultad para dedicar tiempo a la incorporación, formación y desarrollo del personal. Un gran número de personas exige una dirección más eficiente que garantice la coordinación, motivación y logro de los objetivos empresariales. Es en este momento cuando hay que pensar en implantar y elaborar programas de desarrollo del liderazgo.
- La ampliación a los mercados internacionales, por ejemplo, cuando una empresa llega al nivel de la cooperación internacional y los especialistas necesitan desarrollar sus habilidades para comunicarse de manera eficiente con los representantes de las nuevas regiones con sus propias particularidades. Los líderes también pueden asumir la responsabilidad de abrir y desarrollar nuevos departamentos y proyectos al trasladar su experiencia a mercados extranjeros.
- La implementación de nuevos procesos empresariales o tecnologías es fundamental para asegurar el desarrollo firme y estable de la empresa, por lo que es necesario contar con líderes que sean capaces de gestionar con eficiencia los cambios, implementar las innovaciones y reaccionar a los desafíos del mercado.
- El crecimiento del entorno competitivo también puede motivar a la empresa a desarrollar a los líderes. En un entorno cada vez más competitivo, las empresas deben elaborar e implementar estrategias complejas para tener éxito. Este factor requiere la presencia de líderes que sean capaces de analizar el mercado, pronosticar las tendencias y elaborar planes de acción eficientes.
Para finalizar, me gustaría compartir un ejemplo de la vida real: Simon Sinek, un ponente inspirador sobre liderazgo. Contó que, durante uno de sus viajes a Las Vegas, se alojó en el hotel «Four Seasons». Sinek calificó el hotel como el mejor lugar en el que se había alojado, no por las lujosas habitaciones o el estatus del hotel, sino por la increíble energía del barista local. Le preguntó por qué le gustaba su trabajo. El barista respondió que le encantaba trabajar en el «Four Seasons» porque sus jefes siempre se interesaban por los cambios que le harían sentirse mejor y más eficaz en su puesto. En cambio, en el hotel donde trabaja en otro turno, los jefes siempre están buscando errores en su trabajo, así que allí está muy calmado y tranquilo para evitar que le vean. Simon Sinek comenta que la cultura de liderazgo del hotel «Four Seasons» hace que los empleados sientan que no se les dirige, sino que se les ayuda a ser mejores. El barista se siente feliz porque se tienen en cuenta sus necesidades y se atienden. Por eso, amando sinceramente su trabajo, da lo mejor de sí mismo, haciendo que los visitantes se enamoren de la energía que reciben en su bar y no del lugar y las paredes.
Oleksandr:
En mi opinión, es necesario promocionar y desarrollar líderes en los equipos desde las primeras etapas de formación de la empresa, cuando se define la visión y la estrategia. Al principio, el CEO debe ser el visionario y estratega que inspire al equipo y actúe como transmisor de las cualidades de liderazgo.
Las inversiones en el desarrollo de los directivos no siempre producen resultados tangibles de inmediato, pero con el tiempo permitirán comprender exactamente cuáles han protegido a la empresa de esos riesgos
