Al igual que la seguridad aérea no se basa en las suposiciones, sino que requiere procedimientos, controles y estándares claros, como la auditoría de IOSA, el desarrollo de equipos en la empresa hoy en día es imposible sin un enfoque transparente en la evaluación de competencias. Ya no se trata de un simple trámite formal o de un punto en la descripción del puesto que hay que cumplir para que quede constancia, sino de una herramienta útil. Ayuda a crear equipos sólidos que se complementan entre sí, a ver el potencial de los empleados antes de que se revele en sus acciones y a tomar decisiones de personal basadas en datos objetivos y no en la intuición. Por eso cada vez más empresas buscan implementar la evaluación de competencias, haciendo que este proceso sea dinámico, coherente y útil para la empresa. Tamara Perminova, directora de Desarrollo de Talento en SkyUp Airlines & Join UP! touroperator, compartió con SMART business cómo funciona esto en la práctica. Tamara cuenta con más de 18 años de experiencia en RRHH, es profesional certificada en la gestión del capital humano e imparte un curso de gestión de RRHH en la plataforma Prometheus.
En el proyecto piloto de evaluación de competencias para las empresas SkyUp & Join UP! touroperator, el enfoque sistemático se reforzó con la automatización. La solución SMART HCM & LMS desempeñó un papel clave, ya que ayudó a estructurar el proceso y permitió ampliarlo a un equipo de más de 1500 empleados. ¡Siga leyendo en nuestra nueva historia de éxito sobre las peculiaridades de la implementación de competencias en el sector de la aviación, donde trabajan grandes equipos multifuncionales, distribuidos entre diferentes países, con diferentes especificidades de actividad, desde pilotos y auxiliares de vuelo hasta departamentos administrativos y de servicios!
¿En qué momento comenzó el trabajo de formación de competencias y qué lugar ocupan en la gestión de empresas que se encuentran bajo la influencia duradera de los retos externos?
Las empresas ucranianas llevan ya varios años trabajando en un entorno de turbulencias en múltiples niveles. El turismo y el transporte aéreo se han convertido en uno de los sectores más afectados, ya que fueron los primeros en sufrir las consecuencias de la anexión de Crimea en 2014, la pandemia global de COVID-19 y, desde 2022, la invasión rusa a gran escala de Ucrania. A pesar de ello, SkyUp Airlines y Join UP! touroperator han seguido desarrollando sus procesos empresariales internos y se han centrado en la creación de un enfoque sistemático para la evaluación de competencias. Tamara Perminova nos cuenta cómo y cuándo se ha hecho necesario.
Realmente trabajamos en un sector muy complejo. Se trata de un entorno extremadamente volátil, donde es difícil pronosticar el futuro y donde las empresas se ven obligadas a ser flexibles, resilientes y adaptarse rápidamente para sobrevivir bajo la presión constante de los factores externos. Entre ellos se encuentran la inestabilidad política, las crisis globales, la guerra, las restricciones en los mercados en rápida evolución y otros acontecimientos impredecibles, como la pandemia. Tras superar numerosos obstáculos en el camino, nuestro equipo llegó a una conclusión importante: además de la visión y la misión, es decir, las respuestas a las preguntas «¿Para qué existimos?» y «¿Qué valor aportamos a los clientes?», los valores de la empresa son la base y el fundamento del negocio. Son ellos los que nos han servido de apoyo a la hora de superar los retos. Gracias a ellos hemos resistido y gracias a ellos seguimos desarrollándonos.
En los últimos años, hemos podido expandirnos a más de 10 mercados nuevos, y no nos vamos a detener ahí. Desde hace ya 15 años, Join UP! touroperator es el mayor operador turístico de Ucrania en el segmento de los paquetes turísticos. Antes del inicio de la invasión a gran escala, traíamos activamente turistas extranjeros a Ucrania. Ahora, sin embargo, esta línea de negocio se ha suspendido temporalmente debido al cierre del espacio aéreo ucraniano por motivos de seguridad.
Ya en el lejano 2017 nos dimos cuenta de que necesitábamos «alas propias», y así surgió la aerolínea SkyUp Airlines. Hoy en día no podemos operar vuelos en Ucrania, pero nos estamos expandiendo y adaptando a los mercados europeos, lo que incluye vuelos regulares, trabajo bajo contratos de ACMI y prestación de servicios de vuelos chárter.
Nuestros valores se convirtieron en la base para construir una cultura corporativa sólida. Sobre la base de estos valores, desarrollamos nuestra primera línea de competencias generales (basadas en valores):
- Challenge Accepted — no evitamos las dificultades, sino que, al contrario, las consideramos como una oportunidad para crecer. Aceptamos los retos con apertura, buscamos soluciones y no nos detenemos, incluso cuando es difícil.
- Energy & Love — nuestro equipo trabaja con energía, dinamismo y amor por lo que hace. Creemos que la sinceridad y la energía positiva cargan al equipo y crean un fuerte vínculo con los clientes.
- Work Responsibly — nosotros asumimos la responsabilidad de nuestro trabajo y resultados. Actuamos con transparencia, cumplimos los acuerdos y no delegamos la responsabilidad en otras personas.
- Keep Costs Reasonable — buscamos la eficacia, trabajamos con conciencia del valor del tiempo, recursos y esfuerzos.
- Play Together — logramos resultados a través de la interacción. Creemos en el poder del equipo, el apoyo y el respeto mutuo. Join UP! touroperator y SkyUp «juegan juntos», y eso es lo que esperamos de cada miembro del equipo.
Formulamos estas competencias a finales de 2021, antes de la invasión a gran escala, cuando actualizamos nuestra visión. En primer lugar, llevamos a cabo un profundo debate sobre los valores con los propietarios de la empresa, CEO y los equipos en todos los mercados. A continuación, identificamos cinco valores clave, que luego tradujimos en competencias a través de los indicadores de comportamiento. Por ejemplo: qué significa «aceptar retos», cómo se ve «la energía y el amor en el trabajo», qué es «el trabajo responsable». Como resultado, obtuvimos unas competencias que reflejan nuestra disposición a actuar con anticipación, trabajar con flexibilidad, adaptarnos rápidamente a los cambios y aceptar retos, incluso en las condiciones más difíciles.
Y ya en 2022, tras el inicio de la guerra a gran escala, cuando la empresa sufrió muchos cambios — diversificación a mercados externos, reorientación estratégica, etc., — vimos la necesidad de un nuevo nivel de liderazgo. Así surgió el siguiente bloque — competencias administrativas con sus niveles de manifestación:
- Self-awareness — sobre la conciencia de sí mismo, sus puntos fuertes y sus áreas de crecimiento. Es la capacidad de autorreflexión, la disposición a aceptar la retroalimentación y a trabajar en sí mismo para ser eficaz no solo como un profesional, sino también como un líder.
- Resultful Management — en esta competencia hemos incluido la gestión centrada en los resultados. No se trata solo de alcanzar los KPI, sino también de la capacidad de planificar con eficacia, tomar decisiones, activar al equipo y llevar a cabo el trabajo hasta el final, incluso en circunstancias difíciles.
- Innovation — competencia en cuanto a la apertura a lo nuevo, capacidad para buscar soluciones no estándar e implementar los cambios.
- Leadership & Social Influence — es decir, el liderazgo como la capacidad de inspirar a otros e influir en el equipo, centrándose no en las facultades formales, sino en la confianza y los valores comunes.
- Visionary — la quinta competencia, que se refiere al pensamiento estratégico, la capacidad de ver el futuro y liderar. Nuestros líderes crean una visión que resuena en las personas y saben cómo convertirla en realidad.
Estas competencias ya no se basan directamente en los valores, sino que describen las cualidades de liderazgo que esperamos de los directivos y de aquellos que desean llegar a serlo.
Cómo está estructurado el proceso de gestión de competencias en SkyUp & Join UP! touroperator?
Somos conscientes de que las competencias no surgen desde cero. Se forman a partir de la experiencia, el entorno y los valores propios de cada persona. Por eso, cuando un especialista se une al equipo, ya trae consigo una serie de «qué hacer y qué no hacer», es decir, su propia visión de cómo se debe y no se debe trabajar.
Por eso, para nosotros es importante no solo transmitir los valores de la empresa, sino también crear un espacio para el desarrollo del potencial ya existente en cada persona. Y para que este desarrollo sea sistemático, primero nos planteamos una pregunta clave: ¿en qué se basa nuestro enfoque, en la gestión de habilidades o en la de competencias? Y llegamos a la siguiente conclusión:
- Para los especialistas técnicos, es más eficaz centrarse en un conjunto claro de habilidades que son necesarias como competencias.
- Para el back office y los equipos creativos, como en Join UP! touroperator, donde hay una microcultura en cada una de las áreas de negocio, el concepto de competencias resultó ser más amplio y flexible. Después de todo, las competencias no son solo conocimientos y habilidades, sino también valores, prioridades y estilo de pensamiento. Por eso hemos elegido este enfoque.
También nos respondimos por qué gestionamos las competencias, a saber:
- Para formar una cultura orientada a la consecución de resultados.
- Para formar una diversidad de conocimientos, habilidades, enfoques y formas de pensar que permitan trabajar eficazmente en diferentes áreas de negocio.
- Para crear estándares de comportamiento en el equipo orientados a la consecución de objetivos.
Esto nos permitió comprender qué cultura estamos formando, qué resultados esperamos y qué normas de conducta son aceptables para nosotros y cuáles no.
Las competencias desempeñan varias funciones importantes en nuestro sistema:
- Durante la selección de candidatos, mediante una etapa de entrevistas sobre competencias.
- Durante el desarrollo de los especialistas, mediante la evaluación de competencias, lo que ayuda a formar una reserva de personal y a tomar decisiones sobre el crecimiento profesional.
- A través de planes de desarrollo individuales, automatizados en el sistema SMART HCM & LMS, donde se tienen en cuenta los puntos fuertes, el potencial y los niveles críticos de competencias
La evaluación de competencias es, ante todo, una herramienta para el empleado, que le permite desarrollarse, descubrir nuevas oportunidades y avanzar. Pero también es una herramienta para la organización que le permite identificar las áreas de crecimiento, formar una reserva de personal y planificar el desarrollo del equipo
Es importante señalar que decidimos de inmediato que, basándonos en la primera evaluación, no sacaríamos conclusiones radicales ni vincularíamos estrictamente los resultados a las decisiones organizativas. Al mismo tiempo, vinculamos los resultados a una recompensa no material, como apoyo y motivación para aquellos que ya demuestran un alto nivel de competencia y disposición para liderar.
¿Cómo se desarrolló la evaluación piloto de competencias y cuál era su objetivo?
Antes de aplicar cualquier herramienta a toda la empresa, era importante hacer un análisis y comprender dónde nos encontramos y si realmente funciona. Por eso en 2024 realizamos una evaluación piloto de competencias entre el equipo directivo. Fue nuestro primer gran intento de ver la imagen completa: si realmente cumplimos con las expectativas declaradas, quién supera estas expectativas y dónde hay áreas para mejorar.
Contamos con aproximadamente 1500 empleados, de los cuales más de 200 son gestores de distintos niveles. En la fase piloto, decidimos conscientemente no evaluar a todo el equipo, sino centrarnos en aquellos que tenían al menos un subordinado.
Definimos cuatro niveles de desarrollo de competencias, desde el básico hasta el nivel «Challengers», que son aquellos que impulsan los cambios, lideran, se responsabilizan de proyectos clave y cuidan la marca de la empresa. Los identificamos mediante una puntuación de 3.5 o superior. Por lo tanto, una de las tareas del programa piloto era ver si había personas así entre nosotros y cuántas.
Otro reto importante fue enseñar a los propios gestores a evaluar, ya que para muchos era la primera vez que lo hacían. Les explicamos cómo proporcionar el feedback con ejemplos concretos, cómo fomentar y crear una cultura de respeto mutuo, responsabilidad y orientación a los resultados. Al mismo tiempo, incluso antes de la guerra a gran escala, unos 30 altos directivos ya habían participado en la evaluación «360». Pero entonces no era un proceso tan automatizado, se contaba con un proveedor externo y se utilizaba una versión previa de nuestras competencias. El objetivo era mostrar el valor de esta herramienta a la alta dirección. Ya entonces, nuestros propietarios y líderes comprendieron que la herramienta tenía potencial. Y fue precisamente esta experiencia la que les ayudó a tomar la decisión de implementar la evaluación de competencias en toda la estructura directiva, ya según el modelo actualizado, a través del sistema automatizado SMART HCM & LMS.
En general, sacamos muchas conclusiones, porque durante este piloto todos aprendimos:
- Por primera vez intentamos evaluar a todos nuestros gestores con una misma escala, aprendimos a dar una retroalimentación constructiva y equilibrada, a discutirla en reuniones 1:1 y a crear planes de desarrollo (PDI). No fue fácil y no todo salió bien a la primera, invertimos mucho más tiempo de lo previsto, pero ya vemos las ventajas de esta evaluación y las posibilidades de seguir utilizándola en el futuro.
- La evaluación «360» requiere muchos recursos, y algunos gestores tuvieron que dedicar mucho tiempo a evaluar al equipo. La próxima vez tendremos en cuenta el volumen de tareas por respondiente y el tiempo total para todas las evaluaciones.
- Solo aquellos que conocen bien las competencias y pueden evaluarlas de forma adecuada, por lo que es muy importante la formación y la información sobre nuestras competencias, así como las instrucciones de evaluación. También fue difícil seleccionar a los «pares» (compañeros que trabajan en paralelo), ya que el sistema solo ve a los compañeros del equipo, no de todo el departamento, y a veces nosotros, los HR BP, a veces nos faltaba la comprensión quién podía evaluar bien a quién, ya que solo pueden hacerlo quienes llevan mucho tiempo trabajando juntos.
Es importante destacar que explicamos de inmediato a los empleados que la evaluación no se refiere a lo que se ha hecho o dejado de hacer, ya que eso es responsabilidad de los KPI y los OKR. Al mismo tiempo, la evaluación de las competencias basadas en valores y los indicadores de comportamiento es una forma de comprender cómo trabajamos, cómo nos comunicamos, cómo nos comportamos, vendemos y tomamos decisiones. De este modo, identificamos los modelos de comportamiento que esperamos y, a viceversa, los que consideramos inaceptables. Se trata de una herramienta muy potente que forma un equipo capaz de alcanzar los objetivos ambiciosos
¿Qué consecuencias puede tener la falta de evaluación de las competencias?
El equipo de RRHH también respondía a esta pregunta durante la comunicación sobre la implementación de la evaluación de los gestores. La empresa cuenta con especialistas con 15 años de experiencia, por lo que es lógico que se preguntaran: «Si antes la evaluación no era necesaria, ¿para qué sirve ahora?». Dado que la cultura de nuestras empresas es casi familiar, clánica, esto nos permite comunicarnos de forma honesta y abierta. Por lo tanto, nuestro equipo identificó abiertamente los riesgos de no realizar una evaluación periódica de las competencias:
- Subestimación del nivel de habilidades e incomprensión de las expectativas. Sin una evaluación sistemática, es difícil comprender el grado de desarrollo de las habilidades clave del equipo y si coinciden las ideas del director y del empleado sobre lo que se considera un comportamiento eficaz en el puesto. Esto crea una brecha entre las capacidades reales y lo que se espera de la persona.
- Errores en la contratación y dificultades para retener al equipo. Nuestra experiencia nos ha demostrado que las entrevistas de competencias en la etapa de reclutamiento permiten pronosticar mucho mejor si una persona es adecuada para el puesto y si «encajará» en nuestra cultura. Sin esto, existe el riesgo de tomar decisiones equivocadas y perder un tiempo valioso.
- Reducción de la productividad de la empresa. Cuantos más proyectos, mayor es el precio de la interacción ineficaz del equipo, los roles poco transparentes y las «zonas grises» de la responsabilidad, lo cual es relevante en condiciones de nuestra rápida expansión.
- Incumplimiento de los objetivos estratégicos, Sin normas de conducta comunes, es difícil formar un equipo que sea realmente capaz de avanzar en la misma dirección.
¿Por qué se utilizaron dos enfoques para la evaluación, «180» y «360», y cómo se determinó a quién evaluar con cada método?
En realidad, según las conclusiones del proyecto piloto, sería mejor optar por la evaluación según el método «180». Después de todo, en condiciones en las que el proceso es nuevo para la empresa y ni los respondientes ni los gestores tienen aún experiencia en una buen feedback, este enfoque permite concentrarse en lo principal — en un diálogo honesto cara a cara: «¿Qué es lo que esperamos?», «¿Cómo me veo a mí mismo?», «¿Dónde están los puntos de crecimiento en mi puesto?», etc.
En nuestro caso, algunos de los altos directivos ya tenían experiencia con la evaluación «360», por lo que este formato les resultaba familiar. Además, los propietarios de la empresa insistieron en una evaluación completa y exhaustiva de las personas involucradas en la implementación de los objetivos estratégicos. Por lo tanto, aplicamos inmediatamente la evaluación «360» a este grupo de directivos. Para el resto del equipo, comenzamos con la evaluación «180». Pero en medio del proyecto, la línea entre los dos enfoques comenzó a desdibujarse. Poco a poco empezamos a añadir a algunas personas al formato «360», sobre todo porque se hacía difícil comparar los resultados. Por ejemplo, cuando una persona obtiene una puntuación de 4 en el formato «180» y otra obtiene un 4 en el formato «360», en realidad se trata de las cosas completamente diferentes. En el primer caso, se trata más bien del potencial, mientras que en el segundo se trata ya de un comportamiento consolidado y visible para el equipo.
Nuestra conclusión: hay que empezar por lo pequeño. Primero, desarrollar habilidades de comunicación abierta en la relación «yo y mi jefe». Y solo entonces pasar a una evaluación integral.
¿No ve ningún riesgo en la evaluación «360», concretamente en la influencia en la evaluación de las relaciones personales entre compañeros?
Por supuesto, la evaluación «360» no está exenta de riesgo de subjetividad. Las relaciones personales entre compañeros pueden afectar a la retroalimentación. Es normal, ya que la evaluación se basa en la percepción. Entendemos que, a veces, las puntuaciones bajas pueden ser consecuencia de un conflicto y no del nivel profesional real. Por eso no ignoramos estas señales, sino que las analizamos de forma integral. Porque para obtener una imagen completa es importante combinar la evaluación de las competencias con los resultados en función de los objetivos, es decir, utilizar un enfoque integral para la gestión de rendimiento. Proporcionamos a los directivos el acceso a un feedback detallado, lo que les permite obtener datos valiosos para realizar un análisis objetivo y tomar decisiones informadas. Son precisamente las reuniones 1:1 periódicas que se convierten en un puente entre la evaluación y el desarrollo.
Para que este proceso no sea una formalidad, sino una práctica sistemática, SMART business desarrolla una herramienta cómoda para llevar a cabo las reuniones 1:1, integrada en Microsoft Teams y vinculada a la solución SMART HCM & LMS. Así es como funciona: la reunión se celebra en Teams y, desde allí, se abre una aplicación en la que los participantes registran los puntos clave de la conversación. Esto ayuda a no perder el hilo, agiliza la preparación de las siguientes discusiones y permite combinar la evaluación, el feedback y el plan de desarrollo en una sola solución.
¿Cómo está configurada la anonimidad de la evaluación de los empleados?
La anonimidad en la evaluación «360» es un tema que requiere un equilibrio delicado. Al principio pensamos en hacer la evaluación completamente anónima, sin acceso a comentarios personales, solo un resumen general. Pero mucho depende de la madurez de la cultura de feedback en la empresa. Por ejemplo, en Netflix, como se describe en el libro «No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention», el feedback directo es una norma: los empleados expresan sus opiniones públicamente, en una mesa. En la cultura empresarial ucraniana, el feedback todavía se percibe a menudo como una crítica, por lo que debe introducirse con precaución. En SkyUp y Join UP! touroperator, las respuestas de los respondientes son anónimas. Los empleados no ven los comentarios de los demás y, al final, solo reciben un informe general. En cambio, el director tiene acceso a todos los comentarios para mantener una conversación 1:1 constructiva y tomar una decisión objetiva basándose en los conocimientos del contexto y de la persona.
¿De qué etapas se compone su evaluación de competencias y cómo funciona en la solución SMART HCM & LMS?
Ahora la evaluación de competencias en SkyUp y Join UP! touroperator es un proceso claro y bien pensado que abarca varias etapas. Antes del lanzamiento, impartimos formación a todos los gestores y preparamos instrucciones con explicaciones paso a paso sobre cómo funciona la evaluación en el sistema SMART HCM & LMS.
Los empleados reciben notificaciones por correo electrónico sobre el inicio de la evaluación o pueden acceder a su cuenta personal y ver la tarea correspondiente en su espacio de trabajo, donde se indica claramente a quién deben evaluar (a sí mismos, a su jefe o a sus compañeros) y la fecha límite para completar la tarea.
El proceso de evaluación se compone de varios pasos:
- Autoevaluación. Primero se realiza una autoevaluación. El empleado evalúa sus competencias basándose en los indicadores y dejando sus comentarios. Esto permite reflexionar más profundamente sobre los puntos fuertes y las áreas de mejora.
- Evaluación del jefe o de un grupo más amplio de los respondientes (180/360). En función del formato, se involucran en la evaluación los gestores, los subordinados y los compañeros. En cada competencia, los respondientes pueden dejar sus comentarios textuales, señalar ejemplos de manifestación de los indicadores y dar su feedback respondiendo a una serie de preguntas.
- Reunión 1:1 con el gestor y creación del PDI. Una vez recibida la evaluación resumida, el especialista ve los datos generalizados de todos los feedbacks. Esto sirve de base para la reunión con el jefe: una conversación constructiva en la que se comentan los resultados, se validan las opiniones y se elaboran planes de desarrollo individuales (PDI).
El sistema también contaba con un mecanismo de control: mientras el empleado no superaba la etapa de autoevaluación, las tareas de evaluación no se abrían a otros respondientes. Este enfoque tenía como objetivo mantener la coherencia. Sin embargo, con el tiempo, el equipo se dio cuenta de que esto ralentizaba el proceso, ya que algunos empleados posponían la autoevaluación debido a su carga de trabajo y, luego, sus compañeros simplemente no tenían tiempo para proporcionarles el feedback.
En el siguiente ciclo de evaluación, se modificó el enfoque. Permitimos a los respondientes evaluar en el orden que les resultara más conveniente, sin vincularlos a una secuencia determinada. La amplia funcionalidad de la solución SMART HCM & LMS nos permitió experimentar con estos formatos y crear un proceso de evaluación lo más cómodo y eficaz posible
¿Tenía dificultades a la hora de utilizar el módulo de evaluación de empleados en SMART HCM & LMS?
En el proceso de implementación y evaluación, nos encontramos con dificultades no tanto en el sistema en sí, sino en los matices de su configuración conforme a nuestra estructura organizativa:
- Definición del círculo de «pares». El primer reto era definir quién se consideraba un «par», es decir, un compañero del mismo nivel. Este concepto resultó ser flexible y dependiente de la estructura de nuestra organización: en qué niveles se forman los equipos, qué funciones se solapan en ellos, con quién interactúa el empleado a diario. Por lo tanto, en la etapa de configuración del sistema, tuvimos que determinar qué funciones formarían el entorno para la evaluación «360».
- Campos obligatorios para los comentarios. Al principio decidimos que todos los campos serían obligatorios, incluidos los comentarios debajo de cada competencia. Pero la práctica demostró que no todos los respondientes tenían suficientes ejemplos u observaciones para proporcionar un comentario significativo, especialmente si elegían una valoración «neutral». Como resultado, algunos participantes simplemente ponían emoticonos para seguir adelante. Por lo tanto, en las siguientes iteraciones, solo dejamos obligatorio el campo final, donde se debía proporcionar un feedback general.
- Notificaciones automáticas. A pesar de que el sistema genera notificaciones automáticamente, era importante formular correctamente su contenido. ¿Qué mensaje funcionará mejor? ¿A qué hay que prestar atención? ¿Cómo hacer para que la persona siga el enlace y realice la tarea? También se trabajó aparte en este aspecto.
En general, todos estos aspectos son ejemplos de lo importante que es pensar detenidamente la lógica del proceso antes de lanzarlo. La flexibilidad de la solución SMART HCM & LMS permite automatizar muchas etapas de la evaluación, pero es necesario saber utilizar correctamente estas posibilidades.
Resultados del proyecto piloto en cifras y planes para el futuro sobre la evaluación de las competencias de los especialistas
El lanzamiento se produjo a mediados de agosto y se preveía que el proceso concluyera a finales de septiembre. Sin embargo, la temporada alta de verano en el sector turístico afectó considerablemente a la participación, debido a la carga de trabajo de los equipos.
En la evaluación participaron alrededor de 200 gestores. Debido a ciertos cambios de personal, como, por ejemplo, despidos y rotaciones internas a los puestos sin subordinados, al final quedaron 179 participantes. Inicialmente, completaron la evaluación 111 personas, lo que supuso una tasa de respuesta a nivel de 62 %. Dada la importancia de la imagen completa, la empresa inició una evaluación adicional para incluir al resto de los empleados.
Tras analizar los primeros resultados en octubre, obtuvimos varios insights importantes:
- 7 % no superaron la autoevaluación. Esta señal indicó que a algunos empleados no se les había transmitido suficientemente la importancia del proceso o que no estaban interesados en el desarrollo. El equipo de RRHH, junto con los directivos, realizó un trabajo adicional con ellos y les motivó para que completaran la evaluación.
- 32 empleados confirmaron su estatus de «Challenger», es decir, los participantes que obtuvieron las puntuaciones más altas (a partir de 3.5 puntos según una escala de cuatro puntos). A continuación, también revisamos este indicador, ya que en el proceso se incorporaron especialistas que inicialmente fueron evaluados con el método «180» y luego con un grupo más amplio de encuestados con el método «360», por lo que, para aquellos que superaron la evaluación más estricta, por el momento solo confirmamos su potencial.
- El 65 % de los gestores alcanzaron el nivel normal, es decir, son especialistas que cumplen con las competencias administrativas esperadas.
- El 12 % obtuvo calificaciones entre 2 y 2.5. En este grupo nos centramos nuestro trabajo para la elaboración de los PDI y el desarrollo posterior de los especialistas.
Además, comparamos el nivel medio de desarrollo de las competencias administrativas entre los distintos niveles administrativos de la empresa. Todos los resultados fueron superiores a 3, lo que demuestra el alto nivel de potencial administrativo en la organización.
Tras analizar los resultados de la evaluación, el equipo celebró reuniones 1:1, determinó las competencias clave para el desarrollo, elaboró planes individuales (PDI) en SMART HCM & LMS y habló de los resultados con los directivos para definir las acciones futuras.
El siguiente paso era ampliar la evaluación a toda la empresa, pero teniendo en cuenta las especificidades de cada departamento, como las tripulaciones, donde las prioridades y el formato de trabajo son muy diferentes.
Por lo tanto, en lugar de un enfoque «único para todos», la empresa optó por una sabia gradualidad — ampliar la cobertura teniendo en cuenta las especificidades de cada puesto
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