Każdego dnia budzimy się w nowym świecie. Świat zmienia się dosłownie co minutę. Nawet jeśli nie jest to zauważalne od razu, można być pewnym, że właśnie teraz liderzy inicjują zmiany, które wpłyną na przyszłość. W ten sposób przedsiębiorca Henry Ford zrewolucjonizował przemysł motoryzacyjny, Steve Jobs zmienił branżę elektroniczną dzięki innowacyjnym pomysłom, a Jeff Bezos, założyciel Amazon, wykorzystał potencjał Internetu jako narzędzie do sprzedaży detalicznej. Nowi liderzy dają światu nowe i kreatywne pomysły, napędzając rozwój kulturowych, społecznych, politycznych, naukowych i technologicznych aspektów ludzkiego życia.
Dla biznesu przywództwo jest siłą napędową wyznaczającą kierunek rozwoju firmy, motywującą zespół, zapewniającą sprawne działanie wszystkich kluczowych mechanizmów i osiąganie strategicznych celów. Dlatego w ramach naszej stałej rubryki HR Minds rozmawialiśmy o przywództwie z Natalią Plachową, L&D Managerem w SMART business oraz Alexandrem Plachowem, Managerem administracyjnym w Save the Children International. Nasi eksperci od wielu lat codziennie zajmują się realnymi przykładami związanymi z rozwojem i wzmacnianiem najcenniejszego zasobu każdej firmy – kapitału ludzkiego. Podczas rozmowy eksperci podzielili się swoimi spostrzeżeniami i skutecznymi wskazówkami, które pomogą znaleźć i rozwinąć lidera – zarówno w sobie, jak i w swoim zespole. Wspólnie zastanawialiśmy się, jaką rolę odgrywa L&D w biznesie, kiedy firmy powinny wdrożyć program rozwoju i wsparcia przywództwa oraz jak metodologia 9-box matrix może w tym pomóc.
Natalio i Aleksandrze, mają Państwo ogromne doświadczenie w pracy z ludźmi, kształtowaniu liderów biznesu oraz realizacji wielu udanych projektów. Czy mogliby Państwo krótko opowiedzieć naszym czytelnikom, jak zostali Państwo liderami w swoich dziedzinach biznesu i jakie doświadczenia ukształtowały Państwa ścieżkę zawodową?
Natalia:
Zaczynałam od ról Project Managera i konsultanta biznesowego, dzięki czemu zdobyłam doświadczenie w zakresie zarządzania projektami, komunikacji, coachingu, analizy potrzeb, planowania strategicznego i organizacji procesów biznesowych. Zawód L&D Managera wybrałam celowo, ponieważ zdałam sobie sprawę, że moje umiejętności i wiedzę można bardziej efektywnie wykorzystać w tym obszarze, skupiając się na tym, co naprawdę kocham – pracy z ludźmi. Dlaczego L&D Manager? Ponieważ jest to specjalista odpowiedzialny za zarządzanie szkoleniami i rozwojem pracowników w firmie. Głównym celem L&D jest zapewnienie profesjonalnego wzrostu i rozwoju pracowników, co przyczynia się do osiągnięcia strategicznych celów organizacji. W tym właśnie widzę jedną z kluczowych ról lidera – edukowanie, inspirowanie i motywowanie, pomagając wykorzystać potencjał ludzi, którzy za Tobą podążają.
Obecnie jestem L&D Managerem w SMART business i jestem dumna, że stworzyliśmy silny i fajny zespół, o czym świadczy sukces samej firmy. Ponad rok zajmuję się w naszej firmie rozwojem i zarządzaniem kluczowymi projektami związanymi z wiedzą i technologiami. Do moich zadań należy m.in.
- pomoc w doborze mentorów oraz inicjowanie procesu mentoringu;
- rozwój zespołów;
- organizacja procesu oceny umiejętności i kompetencji;
- monitorowanie i rozpatrywanie wniosków dotyczących szkoleń i rozwoju;
- zapewnienie rozwoju kompetencji technicznych i behawioralnych pracowników.
Aleksandr:
Przez ostatnie 15 lat pracowałem w różnych branżach, od związanych z pomocą humanitarną po prywatny biznes. Mam doświadczenie w pracy z ludźmi w obszarach: Admin Operations, Facility, Contracts, Risk, Preventive, Budget i w obszarze zarządzania ludźmi. Zajmowałem stanowiska wyższego szczebla w międzynarodowych firmach, takich jak: CA IMMO, ICRC, CBRE, WIX, AJAX. Obecnie pracuję na stanowisku kierownika administracyjnego w organizacji pozarządowej Save the Children International. Ale gdziekolwiek jestem, podstawa roli lidera jest zawsze taka sama. Zwykle pracuję w taki sposób, że jutro mogę zająć się innym projektem, gdzie indziej, ale mam obowiązek – tu i teraz kształcić nowych liderów w moim zespole. Kiedy udaje mi się osiągnąć ten cel, uważam, że moja misja jest spełniona. To jest to, co mnie inspiruje i motywuje. Ale gdybym mnie zapytali, czym dokładnie się zajmuję, to przypomniałbym sobie historię, w której zapytano sprzątacza pracującego w NASA, na czym polega jego praca. Odpowiedział bez wahania, że pomaga wystrzeliwać statki kosmiczne w kosmos! Genialna odpowiedź, która pokazuje, że ten pracownik naprawdę uważa, że jego praca przyczynia się do realizacji wielkiej misji. Odpowiem więc w ten sam sposób: w Save the Children International pomagam chronić prawa i interesy dzieci z całego świata.
Wierzymy, że rozmowa będzie niezwykle ciekawa i inspirująca, ponieważ weźmie w niej udział L&D Manager, który wspiera proces rozwoju pracowników oraz doświadczony kierownik, który kształci liderów w swoich zespołach. Zatem prosimy podzielić się z nami, jakie kluczowe umiejętności i kompetencje powinni posiadać menedżerowie, aby stać się prawdziwymi liderami?
Natalia:
Aby zrozumieć pojęcie przywództwa, zdefiniowałam dla siebie co leży u podstaw tego terminu: przywództwo nie ma płci, wieku ani konkretnego stanowiska.
Te czynniki mówią nam, że jest to zestaw umiejętności, które każdy może nabyć. Biorąc za przykład firmę SMART business, możemy wyróżnić jasny model kompetencji, który opisuje portret lidera i definiuje, jakie konkretne umiejętności techniczne i cechy powinien mieć specjalista, który będzie pracował na tym stanowisku.
Mówiąc o kompetencjach technicznych, nasz lider jest ekspertem w swojej dziedzinie, zawsze jest zaangażowany, dzieli się pomysłami dotyczącymi optymalizacji procesów, doskonale radzi sobie z narzędziami technologicznymi i skutecznie stosuje swoją wiedzę teoretyczną w praktyce.
Wśród kompetencji behawioralnych lidera, SMART business wyróżnia:
- Mentoring – ponieważ umiejętność ta pomaga zidentyfikować potencjał pracowników. Dzięki temu, że otrzymujemy informacje o podopiecznych bezpośrednio od mentora, wiemy, które umiejętności należy rozwijać, a które są już dobrze rozwinięte. A o skuteczności i sukcesie samego mentora świadczą wyniki specjalisty, któremu udziela wsparcia;
- Wymiana wiedzy – powinna być inicjowana przez prawdziwego lidera, który nie tylko dzieli się własną wiedzą, ale także bierze pod uwagę wiedzę i doświadczenie innych specjalistów, aby dzięki tej synergii realizować nowe pomysły;
- Podejmowanie decyzji – powinna być inicjowana przez prawdziwego lidera, który nie tylko dzieli się własną wiedzą, ale także bierze pod uwagę wiedzę i doświadczenie innych specjalistów, aby dzięki tej synergii realizować nowe pomysły;
- Wyznaczanie celów – lider nie tylko informuje o celach, on je tworzy i jasno przedstawia je osobom, z którymi będzie pokonywał przyszłe wyzwania. Lider wdraża jasne strategie i udowadnia, że nawet najtrudniejsze zadania są do wykonania;
Ale przywództwo nie polega na udzielaniu instrukcji i zarządzaniu, lider widzi potencjał pracowników i pomaga im go wykorzystać, co motywuje i pokazuje specjalistom, jak ważna jest ich praca. Ale przede wszystkim przywództwo musi być kształtowane od wewnątrz. W końcu, aby przewodzić, osoba musi sama stać się liderem. Podkreślam też, że warto oddzielić pojęcie doświadczonego menedżera od lidera.
Menedżer skupia się na celach, KPI, wykonaniu, kontroli i delegowaniu zadań. Lider skupia się na ludziach, inspiruje i zachęca. Menedżer przestrzega zasad, podczas gdy lider buduje procesy oparte na wartościach. Menedżer ma podążających za nim, podczas gdy lider ma zwolenników. Przywództwo to nie tylko spełnianie obowiązków, lider stara się robić znacznie więcej niż wymaga jego praca, powiedziałbym, że ma swoją wewnętrzną misję
Aleksandr:
Bardzo podoba mi się sposób, w jaki Natalia wyraźnie oddzieliła pojęcia menedżera i lidera. Niewątpliwie podstawą przywództwa jest skuteczne zarządzanie, którego można się nauczyć zarówno z książek na temat MBA, jak i profesjonalnych szkoleń. Jednocześnie, aby stać się liderem, trzeba znaleźć i odkryć w sobie coś więcej. Dobry lider musi rozwijać empatię, aby dobrze rozumieć potrzeby swojego zespołu. Ta cecha pozwoli ci zrozumieć ludzi, aby szczerze ich wspierać, pomagać im, doradzać, motywować i skutecznie przekazywać informacje zwrotne, znajdować indywidualne podejście i zapewniać skuteczną komunikację. Dlatego szczerze wierzę, że wiele osób staje się dobrymi menedżerami, przełożonymi i kierownikami, ale nie wszyscy z nich nie wykorzystują swojego potencjału. Jestem przekonany, że nikt nie jest stworzony tak, by pełnić tę rolę. Przywództwo wymaga ciężkiej pracy nad sobą i świadomości tego, dokąd zmierzamy, czego chcemy, jakie są nasze marzenia i misja. Tylko zrozumienie siebie i odpowiedzenie sobie na najważniejsze pytania pozwoli odnaleźć w sobie lidera i stopniowo go kształcić, zdobywając nowe umiejętności praktyczne.
Ostatnio na konferencjach HR mówi się o powszechnym problemie, że obecnie rynek przeżywa poważny kryzys talentów i bardziej wskazane jest, aby firmy nie szukały specjalisty, który zaspokoi ich potrzeby, z zewnątrz, ale rozwijały go wewnątrz firmy, zwłaszcza liderów. Jaka jest rola L&D w rozwoju menedżerów i jakie metody i plany rozwoju przywództwa są stosowane w Państwa firmach?
Natalia:
Fakt istnienia w firmie managera czy nawet działu L&D świadczy o pewnej dojrzałości biznesu, który zrozumiał, że jest to jedna z najskuteczniejszych metod i podejść do rozwoju pracowników. W zespole SMART business dział L&D składa się z czterech ekspertów, z których każdy odgrywa ważną rolę. Oczywiście pracownik może uczyć się samodzielnie, ale jego droga będzie znacznie dłuższa w porównaniu drogi, którą oferuje firma, w której dział L&D ułatwia ten proces i świadomie dba o rozwój specjalistów.
Dla porównania, kojarzy mi się to ze wspinaczami i ich wspinaczką na Mount Everest. Podczas tej trudnej wspinaczki specjaliści L&D odgrywają rolę Szerpów, rdzennych mieszkańców góry Czomolungma. Pełnią oni rolę asystentów i przewodników podczas wypraw na Everest, pomagając nieść ciężkie rzeczy i sprzęt. Szerpowie znają wszystkie subtelności przetrwania w trudnych warunkach klimatycznych i są dobrze zaznajomieni z surową górską przyrodą. Menedżer L&D również pełni rolę takiego przewodnika, pomagając pracownikom pokonać trudną ścieżkę samorozwoju i osiągnąć nowe rekordy. L&D ustala właściwy kierunek dla „wspinacza” i pomaga mu podążać właściwą ścieżką. A narzędziami i sprzętem w tym kontekście są rozwiązania LMS zawierające kursy, instruktaże i inne materiały szkoleniowe, starannie opracowane programy szkoleń z zaangażowaniem ekspertów i wiele innych. Menedżer L&D pomaga pracownikowi „zaaklimatyzować się”, podpowiada mu, na który szczyt powinien się najpierw wspiąć, aby następnie wyruszyć w dalszą drogę i wspiąć się na najwyższy szczyt.
Obecnie nasz zespół L&D dysponuje narzędziami do realizacji mentoringu i indywidualnych planów rozwoju, zapewniamy pracownikom zarówno szkolenia wewnętrzne, jak i zewnętrzne, a także pomagamy im uzyskać różne certyfikaty. Innymi słowy, menedżer L&D pomaga specjalistom rozwijać zarówno ich konkretne kompetencje techniczne, jak i ogólne kompetencje przywódcze.
Aleksandr:
W naszej organizacji Save the Children International również mamy dział L&D, który opracował plany rozwoju pracowników. Jednym z nich jest „Szkoła Liderów”. Jest to pierwszy krok dla pracowników, dzięki któremu zdobywają oni podstawową wiedzę: czym jest zarządzanie, jak pracować z ludźmi i zarządzać zespołem. Kolejnym krokiem jest program o nazwie „Management for High Performance”. Jego celem jest rozwijanie umiejętności i kompetencji menedżerskich niezbędnych do osiągania najlepszych wyników organizacyjnych. Program skierowany jest do kadry kierowniczej i menedżerów, którzy chcą zwiększyć produktywność swoich zespołów, usprawnić procesy i zoptymalizować sposób rozwiązywania problemów. Ten i kolejne etapy zagłębiają się w przywództwo, ponieważ bardziej szczegółowo przyglądają się podejściom do osiągania kluczowych celów poprzez interakcję z ludźmi. Wydaje mi się, że najwyższy poziom przywództwa jest wtedy, gdy zespół wykonuje zadania nie tylko ze względu na wynagrodzenie lub dodatkowe korzyści, ale każdy rozumie znaczenie swojej roli i zdaje sobie sprawę, że nie ma rzeczy niemożliwych. A kiedy pojawia się trudne zadanie, zespół jest gotowy stawić czoła wszelkim trudnościom razem z liderem.
Lider musi być w stanie inspirować swoich ludzi tak, aby zespół sprawiał, że rzeczy niemożliwe stają się możliwe
Umiejętność inspirowania jest kompetencją miękką. Czy możemy więc powiedzieć, że kompetencje miękkie są ważniejsze dla lidera niż kompetencje twarde?
Aleksandr:
Oczywiście, twarde kompetencje powinny być podstawą, ponieważ wyznaczają poziom profesjonalizmu pracownika. Chodzi o konkretne umiejętności i wiedzę, które są niezbędne do skutecznego wykonywania kluczowych zadań. Jednocześnie kompetencje miękkie są nie mniej ważne, zwłaszcza jeśli weźmiemy pod uwagę ich znaczenie dla przywództwa. Pracowałem z doskonałymi menedżerami, których twarde umiejętności były na najwyższym poziomie, co pozwalało im spełniać wszystkie KPI, łatwo radzić sobie z zadaniami i przekraczać oczekiwania, ale jednocześnie takie osoby szybko się wypalały, a firmy odnotowywały wzrost rotacji pracowników. Innymi słowy, bez rozwiniętych kompetencji miękkich, takich jak umiejętność motywowania, wspierania, dbania o optymalne tempo i tworzenie przyjaznego ekosystemu w zespole, nawet najbardziej doświadczeni menedżerowie z solidną bazą twardych umiejętności mogą stać się nieefektywni.
Ważne jest również, aby menedżerowie rozwijali swoje kompetencje behawioralne, aby być graczem zespołowym i być w stanie wyczuć „klimat” ludzi, z którymi pracują. Ponadto lider musi być w stanie określić na etapie rozmowy kwalifikacyjnej ryzyko, że dany kandydat nie będzie pasował do zespołu. Z doświadczenia wiem, że nawet jeśli specjaliście brakuje pewnych twardych umiejętności, ale od razu czujesz, że to „twoja osoba”, nie powinieneś stracić takiego kandydata! Jeśli dana osoba jest zmotywowana, uwierz mi, jej umiejętności techniczne zostaną dość szybko podniesione do wymaganego poziomu, a Ty zyskasz specjalistę, z którym cały zespół będzie czuł się komfortowo.
Natalia:
Zgadzam się, że zarówno umiejętności twarde, jak i miękkie są równie ważne. W 2023 roku społeczność L&D omawiała raport opublikowany przez Światowe Forum Ekonomiczne we współpracy z PricewaterhouseCoopers. W raporcie stwierdzono, że Skills-based organization to koncepcja zarządzania, która skupia się na ocenie, rozwoju i wykorzystaniu umiejętności i kompetencji pracowników do osiągnięcia strategicznych celów firmy. W takiej organizacji zarządzanie zasobami ludzkimi nie skupia się na stanowiskach lub rolach, ale na konkretnych umiejętnościach, które specjaliści mogą zaoferować zespołom. Innymi słowy, globalnym trendem pracodawców jest rezygnacja ze zwracania uwagi na dyplomy, certyfikaty i inne regalia, a zamiast tego ważnym stają się umiejętności kandydatów i zdolność do zastosowania tych umiejętności w praktyce. Przykładem tego są konkretne zadania, które są realizowane przez kandydatów w celu oceny ich wiedzy i upewnienia się, że rzeczywiście spełniają oni wymagania związane z danym stanowiskiem. Dlatego kompetencje twarde są ważne dla menedżerów, a chcąc stać się liderem, należy także rozwijać swoje kompetencje miękkie.
Jakie wyzwania stoją przed firmami kształcącymi menedżerów na liderów? Czy uważacie, że w ukraińskim środowisku biznesowym istnieje już kultura kształcenia liderów?
Aleksandr:
Być może kultura kształcenia liderów nie rozwija się tak szybko i skutecznie, jak byśmy tego chcieli, ale społeczeństwo, influencerzy i czołowi przedstawiciele biznesu doskonale zdają sobie sprawę, że inwestowanie w przywództwo jest dziś niezwykle ważne we wszystkich branżach. W naszym kraju mamy już własne programy szkoleniowe, takie jak Ukraińska akademia przywództwa.
Ukraińska akademia przywództwa to platforma oparta na wartościach, wspierająca rozwój osobisty i społeczny młodych ludzi. Akademia łączy roczny kurs szkolno-uniwersytecki przeznaczony dla zmotywowanych nastolatków w wieku 16-20 lat z realizacją zakrojonych na szeroką skalę projektów społecznych
Akademia to bootcamp, czyli intensywny program, który ma na celu szybkie i skuteczne nauczenie pewnych umiejętności lub wiedzy niezbędnych do ukształtowania osobowości nowego pokolenia liderów. Podczas kursu realizowane są inicjatywy wolontariackie, a uczestnicy poznają czołowych przedsiębiorców, naukowców i działaczy społecznych. Akademia kształci młodych ludzi, którzy będą inspirować i przewodzić w przyszłości, co jest bardzo ważne dla nowego pokolenia Ukraińców.
Innym przykładem rozwoju kultury przywództwa w naszym kraju jest program oferowany przez Ukraiński Uniwersytet Katolicki, który wkrótce kończę. Nazywa się on „Zarządzanie dla liderów”. Program składa się z czterech modułów i jestem zachwycony tym, jak dobrze i kompleksowo organizatorom udało się wszystko zrealizować. Program jest prowadzony przez doświadczonych wykładowców, omawiane są ciekawe przypadki, co w efekcie daje zrozumienie, w jakim kierunku należy iść i jakim liderem być.
Nie mogę nie wspomnieć o „Szkole Nowego Myślenia” Valerija Pekara. Jest to intensywny program, który prowadzi 17 wykładowców pomagających w opanowaniu innowacyjnych formatów i narzędzi myślenia. Później wiedza ta może być skutecznie stosowana w rozwiązywaniu różnych zadań związanych z rozwojem osobistym i wyzwaniami związanymi z zarządzaniem, od lokalnych po globalne.
Dlatego jeśli czujesz, że masz potencjał do bycia liderem, rozwijaj swoje twarde i miękkie umiejętności i szukaj programów, które zaspokoją Twoje indywidualne potrzeby.
Firmy, które stoją w miejscu i nie przyjmują zmian, ryzykują szybko opuszczić arenę konkurencyjną. Jako lider poważnie traktuj rozwój osobisty i rozwój swoich zespołów, ponieważ wysiłek poświęcony na naukę pomoże Tobie i Twojej firmie w dłuższej perspektywie”
Natalia:
Tak naprawdę, nawet jeżeli nie mówi się o kulturze uczenia się, to ona nadal istnieje. Na każdym etapie rozwoju zespołu wyzwania i zadania, które pracownicy rozwiązują na co dzień, przynoszą im bezcenne doświadczenie. Lepiej jednak, gdy dzieje się to świadomie i istnieje przemyślana kultura uczenia się. W SMART business świadomie podkreśliliśmy wartość Mastery. Sugeruje to, że wszyscy staramy się być ekspertami i pomaga nam stworzyć portret naszego lidera. I tu właśnie pojawiają się wyzwania: jak to zrobić, jakich wskaźników użyć, aby zmierzyć umiejętności przywódcze, co to przyniesie firmie i jakie programy zaoferujemy naszym pracownikom. Ważne jest, aby planować ciągłą naukę, aby uniknąć przeszkód i zagrożeń, które mogą mieć wpływ na działalność firmy. Na przykład planowanie uwzględnia fakt, że programy szkoleń nie powinny przeszkadzać w wykonywaniu zadań, aby nie stanowiły dodatkowego obciążenia dla pracowników i aby nie musieli oni zajmować się szkoleniami i bieżącymi zadaniami jednocześnie. Ponadto, aby zidentyfikować potencjalnych liderów i ich potrzeby dotyczące szkoleń, dobrze jest mieć do dyspozycji metody, które pozwalają na zbieranie i analizowanie danych przydatnych dla L&D. Na przykład narzędzie 9-box matrix doskonale nadaje się do organizacji takiego podejścia.
Czy mogłaby Pani opowiedzieć nam więcej o narzędziu 9-box matrix i o tym, w jaki sposób pomaga ono działowi L&D identyfikować potrzeby szkoleniowe menedżerów?
Natalia:
Narzędzie 9-box matrix jest proste, ale skuteczne. Pomaga nam wizualizować i klasyfikować talenty według dwóch kluczowych parametrów: bieżącej wydajności – Performance i potencjału do rozwoju – Potential.
Tradycyjnie 9-box Matrix składa się z 9 kwadratów (3×3) utworzonych na przecięciu dwóch osi:
- Oś pozioma reprezentuje aktualną wydajność pracownika (niską, średnią i wysoką);
- Oś pionowa reprezentuje potencjał rozwoju (odpowiednio niski, średni i wysoki).
W ten sposób każdy pracownik może zostać przypisany do jednego z dziewięciu kwadratów macierzy, w zależności od jego ocen dotyczących dwóch wyżej wymienionych parametrów. Jeśli widzimy, że pracownik ma High Potential i High Performance, to jest już gotowym liderem, który może kierować zespołem. W związku z tym pracownikowi temu można zaoferować przygotowane programy rozwoju liderów.
Jeśli na podstawie wstępnych danych oszacujemy, że specjalista ma wysoki Potential, ale Performance jest na niskim poziomie, wówczas L&D stworzy indywidualny plan rozwoju skupiający się na wzmocnieniu kompetencji technicznych. 9-box matrix pomaga nam zidentyfikować potencjalnych liderów i przygotować plan ich strategicznego rozwoju.
Narzędzie to pomaga również w opracowywaniu programów szkoleń. Ze względu na fakt, że rozumiemy obecny poziom specjalisty, zespół L&D może segmentować odbiorców docelowych i opracowywać programy szkoleniowe dostosowane do indywidualnych potrzeb każdego specjalisty lub grupy. Jeśli zamierzamy rozwijać Potential, programy będą miały na celu rozwój umiejętności związanych z mentoringiem, co pomoże wzmocnić zdolności przywódcze. Jeśli istnieje potrzeba rozwoju wektora Performance, należy zidentyfikować przyczyny niskiej produktywności. Na przykład, jeśli jest to nowy pracownik, może nie wiedzieć czegoś w okresie adaptacji lub nie mieć wystarczającego praktycznego doświadczenia z niektórymi nowymi narzędziami lub produktami. Dlatego warto zapewnić mu odpowiednie szkolenie z funkcjonalności i monitorować dalsze postępy, śledząc, jak specjalista stopniowo zbliża się do pożądanego „pola” na macierzy.
Narzędzie 9-box matrix jest również skuteczne w zarządzaniu karierą. Na przykład, gdy są pracownicy, którzy są bliscy High Performance i High Potential, ale nie mają ambicji bycia liderami. Wtedy tacy specjaliści mogą pełnić rolę ekspertów.
Powiedziałabym, że matryca 9-box jest wygodnym mostem, który łączy potrzeby biznesowe, chęć specjalistów do rozwoju, biorąc pod uwagę te potrzeby, i cele zespołu. Narzędzie pomaga nawiązać dialog między specjalistą HR, kierownikiem i pracownikiem. Macierz podkreśla główne punkty strategicznego rozwoju, na które warto zwrócić uwagę. Metoda ta stanowi bazę analityczną, która ułatwia skuteczne budowanie dalszej komunikacji w zespole. 9-box matrix pomaga stworzyć model kompetencji skupiający się na profilach stanowisk, które mają kluczowe znaczenie dla firmy. Przykładowo, korzystając z narzędzia, identyfikujemy umiejętności konkretnej osoby, które odpowiadają potrzebom poszczególnych stanowisk lub projektów i zatrudniamy specjalistę, którego kompetencje zmaksymalizują efekt. Taki specjalista będzie zmotywowany do wykonywania swoich zadań, ponieważ odpowiadają one jego umiejętnościom. Albo wręcz przeciwnie, narzędzie 9-box matrix pokazuje nam, że specjaliście czegoś brakuje.
Tworzymy indywidualny plan rozwoju i pokazujemy osobie, co ona musi zrobić. Najważniejsze jest to, że specjalista wyraźnie widzi, gdzie on jest teraz i jak wspiąć się na kolejny „szczyt”. Warto tutaj dodać, że wizualna część programów szkoleniowych jest również bardzo ważna. Przejrzysta wizualizacja pomoże pracownikom zalogować się do swojego profilu w dowolnym momencie i zobaczyć swoje postępy, co motywuje ich, dodaje jasności i zapobiega utracie koncentracji na celu. W naszej firmie wdrażamy to za pomocą rozwiązań SMART HCM & LMS do zintegrowanego zarządzania talentami.
Menedżer L&D otwiera pracownikowi drzwi, za którymi pojawia się nowe wyzwanie, ale to pracownik musi w nie wejść, a menedżer zmotywuje go i przygotuje do przyszłych wyzwań
Na jakim etapie firma powinna rozpocząć pracę nad rozwojem przywództwa wśród swoich menedżerów?
Natalia:
Odpowiedź jest prosta – nie ma ściśle określonego momentu, w którym firma powinna rozpocząć pracę nad rozwojem przywództwa. Istnieją jednak pewne kryteria, które można zidentyfikować:
- Wzrost liczby pracowników firmy – gdy liczba osób wzrasta, znacznie trudniej jest zaangażować się w onboarding, szkolenia i rozwój. Duża liczba osób wymaga skuteczniejszego zarządzania, aby zapewnić koordynację, motywację i osiągnięcie celów firmy. W tym momencie zdecydowanie powinieneś rozważyć wdrożenie i opracowanie programów rozwoju przywództwa;
- Skalowanie na rynku międzynarodowym – na przykład, gdy firma zaczyna współpracować z innymi krajami, a specjaliści powinni rozwijać swoje umiejętności, aby skutecznie komunikować się z przedstawicielami nowych regionów i poznać ich specyfikę. Liderzy mogą również odpowiadać za otwieranie i rozwijanie nowych działów i projektów, przenosząc swoje doświadczenie na rynki zagraniczne;
- Wdrażanie nowych procesów biznesowych lub technologii – aby zapewnić stabilny i zrównoważony rozwój firmy, konieczne jest zaangażowanie liderów, którzy są w stanie skutecznie zarządzać zmianami, wprowadzać innowacje i reagować na wyzwania rynkowe;
- Coraz większa rywalizacja na rynku powinna również zachęcać firmy do rozwoju swoich liderów. Ze względu na coraz bardziej konkurencyjne otoczenie, firmy muszą opracowywać i wdrażać bardziej zaawansowane strategie, aby odnieść sukces. Czynnik ten wymaga zaangażowania liderów, którzy potrafią analizować rynek, przewidywać trendy i opracowywać skuteczne plany działania.
Podsumowując, chciałabym podzielić się historią inspirującego eksperta od przywództwa, Simona Sinka. Powiedział on, że podczas jednej ze swoich podróży do Las Vegas zatrzymał się w hotelu „Four Seasons”. Simon nazwał go najlepszym miejscem, w jakim kiedykolwiek się zatrzymał, nie ze względu na luksusowe pokoje czy prestiż hotelu, ale z powodu niesamowitej energii tamtejszego baristy. Simon zapytał go kiedyś, dlaczego kocha swoją pracę. Barista odpowiedział, że uwielbia pracować w „Four Seasons”, ponieważ jego menedżerowie są zawsze zainteresowani tym, jakie zmiany sprawią, że poczuje się lepiej i bardziej efektywnie w swoim miejscu pracy. Dla porównania, w hotelu, w którym pracuje na inną zmianę, menedżerowie zawsze szukają błędów w jego pracy, więc jest tam bardzo cichy i spokojny, aby uniknąć bycia zauważonym. Simon Sinek zauważa, że to kultura przywództwa w „Four Seasons” sprawiła, że pracownicy czują, że ich pracą nie zarządzają, ale pomagają im stawać się lepszymi. Bariści czują się szczęśliwi, ponieważ ich potrzeby są brane pod uwagę i zaspokajane. Dlatego, szczerze kochając swoją pracę, dawał z siebie wszystko, sprawiając, że goście zakochiwali się nie w miejscu i ścianach, ale w energii, którą otrzymywali w jego barze.
Aleksandr:
Wierzę, że trzeba rozwijać liderów w swoich zespołach na najwcześniejszych etapach tworzenia firmy, kiedy kształtuje się wizja i strategia. Na samym początku to CEO firmy powinien być wizjonerem i strategiem, który inspiruje zespół i pośredniczy w przekazywaniu cech przywódczych.
Inwestowanie w rozwój menedżerów może nie zawsze od razu przynosić wymierne rezultaty, ale z czasem pozwoli dokładnie zrozumieć, przed jakim ryzykiem te inwestycje uchroniły firmę.
