Ми щодня прокидаємось у новому світі. Світ змінюється щохвилини. Навіть якщо це не відчутно у такому короткому проміжку часу, будьте певні, що просто зараз лідери ініціюють зміни, котрі впливають на майбутнє. Так у свій час революціонізував автомобільну промисловість підприємець Генрі Форд, чи Стів Джобс змінив інноваційними ідеями індустрію електроніки, а Джеф Безос, засновник Amazon, по-новому розкрив потенціал інтернету для роздрібної торгівлі. Нові лідери приносять у наш світ нові креативні ідеї, що слугують паливом для розвитку культурних, соціальних, політичних, наукових і технологічних сфер життя людини.
Для бізнесу лідерство відіграє рушійну роль у визначенні напрямку розвитку компанії, мотивації команди, забезпеченні ефективної роботи всіх ключових механізмів та досягненні стратегічних цілей. Тому в рамках нашої постійної рубрики HR Minds ми поспілкувались на тему лідерства з Наталією Плаховою, L&D Manager в SMART business, та Олександром Плаховим, Administrative Manager у Save the Children International. Наші спікери вже багато років щодня працюють з реальними кейсами, пов’язаними з розвитком та зміцненням найціннішого ресурсу будь-якої компанії – людським капіталом. Під час розмови експерти поділились своїми спостереженнями й дієвими порадами, що допоможуть вам віднайти й зростити лідера – як у собі, так і у своїй команді. Разом ми розібрались, яку роль відіграє L&D для бізнесу, коли компаніям варто впроваджувати програму для розвитку й підтримки лідерства, і як у цьому процесі допомагає методологія 9-box matrix.
Наталіє, Олександре, у вас за плечима широкий досвід роботи з людьми, ви зрощували лідерів для бізнесу і реалізували не один успішний проєкт. Поділіться, будь ласка, коротко з нашими читачами, як вам самим вдалося стати лідерами в улюбленій справі й з якого досвіду складається ваш шлях.
Наталія:
Я починала з ролей проєктного менеджера та бізнес-консультанта, завдяки яким здобула досвід в управлінні проєктами, комунікаціях, консультуванні, аналізі потреб клієнтів, плануванні та організації бізнес-процесів.
Я обрала цей напрямок, оскільки L&D Manager безпосередньо займається розвитком працівників. Головною метою L&D є забезпечення професійного зростання співробітників, а це, своєю чергою, сприяє досягненню стратегічних цілей організації. Саме в цьому я вбачаю одну з ключових ролей лідера – навчати, надихати й мотивувати, сприяючи реалізації потенціалу людей і тим самим впливаючи на результативність компанії.
Зараз я L&D Manager у компанії SMART business і пишаюся тим, що у нас сформувалась сильна і крута команда, про що свідчить успіх самої компанії. Вже рік я займаюся тут розвитком співробітників і проєктами з передачі ключових знань і технологій. До спектра моїх завдань входить:
- допомога у виборі ментора та в запуску процесу наставництва;
- розвиток функціональних команд;
- організація процесу оцінки навичок та компетенцій;
- моніторинг та опрацювання запитів на навчання і розвиток;
- забезпечення професійного розвитку технічних і поведінкових навичок співробітників.
Олександр:
За останні 15 років я пропрацював у різноманітних сферах – починаючи від гуманітарної й закінчуючи приватним бізнесом. У моєму професійному портфелі досвід роботи з людьми у напрямках: Admin Operations, Facility-, Contracts-, Risk-, Preventive, Budget- і People-менеджменті. Я займав керівні позиції у міжнародних компаніях, таких як CA IMMO, ICRC, CBRE, WIX, AJAX. Зараз я обіймаю посаду Administrative Manager в неурядовій організації Save the Children International. Але де б я не був – база лідерства завжди одна й та сама. Мені притаманно працювати у такій парадигмі, що завтра я можу почати горіти над іншим проєктом, десь в іншому місці, але я маю відповідальність тут і зараз виховати у своїй команді нових лідерів. І коли у мене виходить досягти цієї мети, я вважаю, що моя місія виконана. Саме це надихає мене й мотивує в улюбленій справі. Але якби мене запитали, чим саме я займаюсь, то я б згадав історію, коли у прибиральника NASA запитали, в чому суть його роботи. Прибиральник без вагань відповів, що допомагає запускати космічні кораблі у космос! Геніальна відповідь, котра говорить про те, що людина дійсно вбачає у своїй справі велику місію і цінність. Тому я відповім так само, що в Save the Children International я допомагаю відстоювати права та інтереси дітей у всьому світі.
Передбачаємо, що діалог буде максимально інформативним і натхненним, оскільки участь в інтерв’ю бере L&D Manager, котрий сапортить процес розвитку персоналу, і досвідчений керівник, який виховує лідерів у своїх командах. Тож, поділіться, будь ласка, якими ключовими навичками та компетенціями мають володіти менеджери, щоб стати справжніми лідерами?
Наталія:
Для того, щоб осмислити поняття лідерства, я визначила для себе те, що лежить в основі розуміння цього терміну: лідерство не має статі, не має віку і не має визначеної посади.
Зазначені фактори говорять нам про те, що це комплекс навичок, які реально набути кожному. На прикладі компанії SMART business у нас є чітка модель компетенцій, яка описує портрет лідера і визначає, якими конкретними технічними навичками та поведінковими якостями має володіти фахівець на цю роль.
Якщо говорити про технічні навички, то наш лідер – це експерт у своєму напрямку, він завжди займає проактивну позицію, ділиться ідеями з оптимізації процесів, досконало володіє технічною базою й ефективно застосовує свої теоретичні знання у реальних кейсах.
Серед поведінкових лідерських навичок, компанія SMART business виділяє:
- Менторство – оскільки ця навичка допомагає виявляти потенціал співробітників. Про тих, кого менторять, ми отримуємо інформацію буквально «з полів», що дає розуміння, які сторони варто підсилити у фахівця і, навпаки, які у нього вже добре розвинені. А про ефективність і успішність самого ментора говорить результат роботи фахівця, котрого він сам сапортить;
- Обмін знаннями – має ініціюватись справжнім лідером, котрий не тільки ділиться власною експертизою, але й дослухається до знань і досвіду інших фахівців, аби у цій синергії втілювати в життя нові ідеї;
- Прийняття рішень – ця навичка включає в себе вміння обирати найкращий варіант дій серед кількох можливих. Лідер повинен вміти аналізувати ситуацію, мислити ширше й мати альтернативні варіанти. Він оцінює як позитивні можливості, так і ризики, що відіграє ключову роль під час прийняття відповідальних й зважених рішень;
- Постановка цілей – лідер не просто транслює цілі, він їх створює й зрозуміло доносить до тих, з ким буде долати майбутні виклики. Лідер впроваджує чіткі стратегії і дає зрозуміти, що навіть найскладніші завдання цілком досяжні.
Заразом, лідерство – це не про вказівки і керування. Лідер вбачає потенціал у людях і допомагає їм проявлятись дужче, що мотивує, і показує фахівцю важливість його ролі. Але першочергово Лідерство має формуватись зсередини. Адже, щоб вести за собою, людина сама має стати лідером для себе. Я б ще наголосила, що варто відокремлювати поняття досвідченого менеджера від лідера.
Менеджер фокусується здебільшого на цілях, KPI`s, виконанні, контролі й постановці завдань. Лідер же концентрується на людях, він надихає і заохочує. Менеджер діє згідно з правилами, а лідер будує процеси, покладаючись на цінності. Менеджер має послідовників, а лідер – прихильників. Лідерство – це не лише виконання обов’язків, лідер прагне зробити значно більше за свої посадові обов’язки. Я б сказала, що він має місію всередині себе.
Олександр:
Мені імпонує те, як Наталія чітко відокремила поняття менеджера і лідера. Безсумнівно, шлях до лідерства лежить через успішний менеджмент, котрому можна навчитись, починаючи від книжок з MBA і закінчуючи професійними програмами навчання. Водночас щоб стати лідером важливо віднайти й відкрити в собі дещо більше. Хороший лідер має розвивати емпатію, щоб чітко розуміти потреби своєї команди. Ця якість дозволить відчувати людей, аби щиро підтримувати їх, допомагати, наставляти й давати дієвий фідбек, що мотивує, знаходити індивідуальні підходи й налагоджувати ефективну ментальну комунікацію. Тому, на моє щире переконання, чимало людей стають хорошими менеджерами, керівниками й управлінцями, але не всі доводять справу до кінця, лишаючи нерозкритим в собі потенціал лідера. Я певен, що на цю роль не народжуються. За лідерством стоїть кропітка праця над самим собою й усвідомлення того, куди ви йдете, чого прагнете, які у вас мрії та місія. І тільки розібравшись з самим собою й відповівши на головні запитання, ви зможете віднайти в собі лідера і поступово зрощувати його, підсилюючи новим практичним досвідом.
Останнім часом на HR-конференціях проговорюються спільний біль: зараз на ринку сильно виражена криза талантів, і компаніям доцільніше не шукати спеціаліста під свій запит ззовні, а зростити його всередині, особливо лідерів. Яка роль L&D у розвитку менеджерів і які методи та програми лідерства використовуються у ваших компаніях?
Наталія:
Наявність в компанії L&D-менеджера, або навіть департаменту, говорить про певну зрілість бізнесу, котрий дійшов до розуміння того, що це один з ефективних методів і підходів до розвитку співробітників. У команді SMART business відділ L&D складається з чотирьох експертів, де кожен виконує свою важливу роль. Звісно, співробітник може навчатись і сам, але його шлях буде значно довшим, порівняно з компанією, де цьому сприяє відділ L&D, котрий підходить до розвитку фахівців більш системно.
Для порівняння, мені згадались альпіністи і їхнє сходження на Еверест. Спеціалісти L&D у цьому важкому сходженні беруть на себе роль шерпів – корінних жителів гори Джомолунгма. Саме вони виступають помічниками й провідниками в експедиціях на Еверест, допомагаючи нести важкі речі й спорядження. Шерпи знають всі тонкощі виживання у нелегких кліматичних умовах й на «ти» з суровою гірською природою. L&D-менеджер теж бере на себе роль такого гіда, який допомагає пройти нелегкий шлях саморозвитку й підкорити нові вершини. L&D задає «альпіністу» потрібний курс і не дає зійти з правильного маршруту. А інструменти і спорядження у цьому порівнянні – це LMS-рішення з курсами, тренінгами та іншими навчальними матеріалами, продумані програми навчання з залученими експертами та багато іншого. L&D-менеджер допомагає «акліматизуватись» – підказує співробітнику, яку для початку вершину варто підкорити, щоб з новими силами рушити потім до наступної і так дійти до найвищої точки.
Наша L&D-команда має наразі інструменти, що забезпечують процеси менторства і складання індивідуальних планів розвитку, ми забезпечуємо як внутрішнє, так і зовнішнє навчання співробітників й допомагаємо з отриманням різних сертифікацій. Тобто L&D-менеджер допомагає фахівцю розвинути як свої специфічні технічні навички, так і загалом лідерські компетенції.
Олександр:
В рамках нашої організації Save the Children International також є відділ L&D, котрим розроблені програми, що направлені на розвиток співробітників. Зокрема – це «Школа лідерів». Вона є першою сходинкою для колег, де вони отримують базові знання: що таке менеджмент, як правильно працювати з людьми та керувати командою. Наступний крок – це програма, що називається «Management for High Performance». Вона спрямована на розвиток управлінських навичок і компетенцій, необхідних для досягнення високих результатів в організації. Програма орієнтована на керівників та менеджерів, які прагнуть підвищити продуктивність своїх команд, покращити процеси і оптимізувати способи вирішення завдань. Ця і подальша сходинки вже глибше занурюють у лідерство, оскільки докладніше розглядаються підходи до реалізації ключових цілей через взаємодію з людьми. Мені здається, що найвищий ступінь лідерства – це коли твоя команда виконує завдання не тільки через зарплатню чи якісь додаткові бенефіти, а кожен розуміє важливість своєї ролі та усвідомлює, що немає нічого неможливого. І коли приходить надскладне завдання, команда готова разом з лідером кинути виклик будь-яким труднощам.
Лідер має вміти надихати своїх людей так, щоб команда робила неможливі речі – можливими.
Вміння надихати належить до soft-скілів. То чи можна сказати, що для лідера важливіші саме soft-, а не hard-скіли?
Олександр:
Звісно, база hard-скілів має бути, адже вона свідчить про рівень професіоналізму співробітника. Саме володіння специфічними навичками та знаннями необхідне для ефективного виконання основних завдань. Водночас soft-cкіли мають не меншу вагу, особливо якщо розглядати їхню значущість для лідерства. Я працював з чудовими менеджерами, hard-скіли котрих були на найвищому рівні, що дозволяло їм виконувати всі KPI`s, легко справлятись з поставленими завданнями, перевиконувати плани, але при цьому такі люди швидко вигорали, а в компаніях зростав кадровий turnover. Тобто, без розвинених soft-скілів, таких як вміння змотивувати, підтримати, вибудувати оптимальний темп і сприятливу екосистему в команді, навіть найдосвідченіші менеджери із вагомою базою hard-скілів можуть стати неефективними.
Для менеджерів теж важливо розвивати базу своїх поведінкових навичок, щоб бути командним гравцем і вміти відчувати «вайб» людей, з котрими працюєш. Окрім того, лідер має вміти передбачати ризики ще на етапі співбесіди, що конкретний кандидат не зможе вписатись у команду. На досвіді знаю, що навіть, коли фахівець не дотягує десь до рівня певних hard-скілів, але одразу відчувається, що це «ваша людина», такого кандидата не можна втрачати! Якщо людина вмотивована, то, повірте, технічні навички підтягнуться до необхідного рівня доволі швидко, а ви отримаєте фахівця, з яким буде комфортно працювати разом усій команді.
Наталія:
Погоджуюсь, що не варто відокремлювати значущість hard-скілів від soft-навичок. У 2023 році L&D-спільнота обговорювала звіт, що видав Всесвітній економічний форум у співпраці з PricewaterhouseCoopers. У звіті звучить таке формулювання, як Skills-based organization – це концепція управління, яка фокусується на оцінці, розвитку та використанні навичок і компетенцій співробітників для досягнення стратегічних цілей компанії. У такій організації управління персоналом зосереджене не на посадах чи ролях, а на конкретних здібностях, якими фахівці підсилюють команди. Тобто, світова тенденція полягає у тому, що роботодавці вже не орієнтуються на дипломи, сертифікати, та інші регалії, а оцінюють кандидатів за їхніми навичками і вмінням застосовувати їх на реальних кейсах. Прикладом тому є технічні завдання, котрі пропонують кандидатам, аби оцінити рівень знань і переконатись, що вони дійсно відповідають потребам вакансії. Тому для менеджера важливі hard-скіли, а для зростання на роль лідера варто ще й паралельно розвивати свої поведінкові навички.
З якими викликами зіштовхуються компанії під час навчання менеджерів бути лідерами? Чи існує вже, на вашу думку, культура навчання лідерства в українському бізнес-середовищі?
Олександр:
Можливо, культура навчання лідерства розвивається не так швидко і якісно, як нам того б хотілося, але все ж таки суспільство, інфлюенсери й провідні представники бізнесу точно усвідомлюють, що інвестувати в лідерство сьогодні вкрай важливо в усіх сферах. У нас в країні вже є власні програми навчання, наприклад Українська академія лідерства.
Українська академія лідерства — це формаційна платформа особистісного та суспільного розвитку для молоді на основі цінностей. Академія поєднує річну програму між школою та університетом для вмотивованих підлітків 16-20 років та масштабні соціальні проєкти для суспільства.
Академія працює в форматі bootcamp – інтенсивної програми, спрямованої на швидке й ефективне навчання певних навичок або знань, що необхідні для формування особистості нового покоління лідерів. Під час курсу реалізують волонтерські ініціативи, знайомлять учасників з провідними бізнесменами, науковцями й громадськими активістами. З академії виходять молоді люди, котрі в майбутньому будуть запалювати й вести за собою, що дуже актуально для нової генерації українців.
Ще один приклад розвитку культури лідерства в нашій країні – це програма від Українського Католицького Університету, яку я особисто зараз завершую. Називається вона «Менеджмент для лідерів». Програма складається із чотирьох модулів, і я у захваті від того, як досконало і насичено організаторам вдалось все вибудувати. Програму ведуть досвідчені спікери, тут розглядаються цікаві життєві кейси, що в цілому дає розуміння, куди рухатись далі і яким лідером варто бути.
Не можу не згадати і «Школу нового мислення» від Валерія Пекаря. Це інтенсивна програма, де 17 спікерів допомагають опанувати інноваційні формати та інструменти мислення. Надалі ці знання ефективно застосовувати у вирішенні різного роду завдань, пов’язаних з особистісним зростанням та управлінськими викликами – від локальних до глобальних.
Тому, якщо хтось хоч на одну йоту відчуває, що має в собі потенціал лідера, розвивайте свої hard- і soft-скіли й шукайте програми, що відповідають саме вашим індивідуальним потребам.
Компанії, котрі стоять на місці та не сприймають зміни, ризикують швидко вибути з конкурентної арени. Як лідер серйозно ставтесь до особистісного розвитку й розвитку своїх команд, оскільки зусилля, спрямовані на навчання, допоможуть вам та вашому бізнесу в довгостроковій перспективі.
Наталія:
Насправді, навіть якщо про культуру навчання не говорять вголос – вона все одно існує. На якому б етапі команда не розвивалась, виклики і завдання, котрі вирішують щодня співробітники, приносять їм неоціненний досвід. Але краще, коли це відбувається усвідомлено і є продумана культура навчання. В компанії SMART business ми цілеспрямовано виокремили цінність – Mastery. Вона говорить про те, що ми всі прагнемо бути експертами, і допомагає нам вималювати портрет нашого лідера. І ось тут вже постають виклики: як це зробити, якими метриками вимірювати лідерство, що це в результаті дасть компанії і які програми ми будемо пропонувати нашим людям. Важливо планувати постійне навчання, аби уникнути перепон і ризиків, що можуть вплинути на бізнес. Наприклад, планування забезпечує, що програми навчання гармонійно вписуються в основні бізнес-процеси, що вони не створюють додаткове навантаження для працівників і їм не доводиться розриватись між навчанням і наявними завданнями. Також для виявлення потенційних лідерів та їхніх потреб у навчанні добре мати певну методологію, що дозволяє збирати корисні для L&D дані та аналізувати їх. Наприклад, інструмент 9-box matrix сповна підходить для організації такого системного підходу.
Розкажіть детальніше про інструмент 9-box matrix і те, як він допомагає L&D визначити потреби менеджерів у навчанні.
Наталія:
Інструмент 9-box matrix є простим і водночас дієвим. Він допомагає нам візуалізувати й класифікувати таланти за двома ключовими параметрами: поточна продуктивність – Performance –та потенціал для розвитку – Potential.
Класична матриця складається з 9 квадратів (3×3), утворених на перетині двох осей:
- Горизонтальна вісь відображає поточну ефективність працівника (низька, середня та висока);
- Вертикальна вісь відображає потенціал для розвитку (низький, середній та високий відповідно).
Таким чином, кожен співробітник може бути занесений до одного з дев’яти квадратів матриці, залежно від його оцінок за двома вищезазначеними параметрами. Якщо ми бачимо, що фахівець має High Potential, а також High Performance, то це на сьогодні вже є готовий лідер, котрий може вести команду за собою. Відповідно, цьому співробітнику можна пропонувати підготовлені програми для розвитку лідерів.
Якщо ж з вихідних даних ми оцінюємо, що у фахівця є високий Potential, але страждає Performance, то L&D створює індивідуальний план розвитку, з акцентом на підсилення технічних компетенцій, що просідають. Так 9-box matrix допомагає визначати потенціальних лідерів і спланувати їхній стратегічний розвиток.
Також цей інструмент допомагає з розробкою навчальних програм. Завдяки тому, що ми розуміємо, на якому поточному рівні знаходиться фахівець, команда L&D може сегментувати цільову аудиторію і розробляти навчальні програми, орієнтовані на індивідуальні потреби кожного фахівця або групи. Якщо ми збираємось розвивати Potential, то програми будуть націлені на розвиток наставництва чи менторства – навичок, котрі допоможуть підсилити лідерські якості. Якщо ж є необхідність розвитку Performance-вектору, то тут варто визначати причини низької продуктивності. Наприклад , якщо це новий співробітник, то в період адаптації він може чогось не знати або мати недостатньо практичного досвіду роботи з якимись новими інструментами чи продуктами. Тому доцільно забезпечити його відповідним навчанням з функціонала й моніторити подальший прогрес, відстежуючи, як фахівець поступово рухається до бажаного «квадратика» на матриці.
Інструмент 9-box matrix ефективний і в управлінні кар’єрним зростанням. Наприклад, коли є співробітники, що наближені до High Performance і High Potential, але вони не мають амбіцій бути лідерами. Тоді такі фахівці можуть виступати потенційними експертами, яким знайдеться своя відповідна роль в команді.
Я б сказала, що 9-box matrix – це зручний місток, де зустрічаються потреби бізнесу, бажання фахівців розвиватись в рамках цих потреб і командні цілі. Інструмент допомагає зав’язати діалог між HR-фахівцем, керівником і співробітником. Матриця підсвічує основні моменти стратегічного розвитку, на котрі варто звернути увагу. Цей метод надає аналітичну базу – підґрунтя, на якому легше ефективно вибудовувати подальшу комунікацію в команді. 9-box matrix допомагає сформувати модель компетенцій з фокусом на профілі посад, котрі мають для компанії ключове значення. Наприклад, за допомогою інструмента ми виявляємо у людини набір навичок, що відповідають потребам окремих посад чи проєктів і залучаємо спеціаліста, компетенції котрого максимально працюватимуть на результат. Такий фахівець буде вмотивовано виконувати свої завдання, оскільки ті відповідатимуть його скілам. Або навпаки: інструмент 9-box matrix показує нам, що фахівцю чогось бракує.
Ми розробляємо індивідуальний план розвитку й показуємо людині чіткі кроки, котрі необхідно буде пройти. Головне, щоб фахівець чітко бачив, де він знаходиться зараз і як дійти до наступної «вершини», на котрій хоче бачити його компанія. Тут варто додати, що візуальна частина ваших навчальних програм теж дуже важлива. Зрозуміла візуалізація допомагає співробітникам в будь-який момент зайти у свій профіль і побачити власний прогрес, що мотивує, додає ясності і не дозволяє втратити з фокусу ціль. У нас в компанії ми реалізовуємо це за допомогою рішення SMART HCM & LMS для комплексного управління талантами.
L&D-менеджер відкриває перед співробітником двері, за якими на нього чекає челендж, але увійти в них співробітник має сам, а менеджер змотивує і підготує його до майбутніх викликів
На якому етапі бізнесу варто починати працювати над розвитком лідерства серед своїх менеджерів?
Наталія:
Відповідь проста – немає чіткого визначеного моменту, коли компанія обов’язково повинна розпочати роботу над розвитком лідерства. Але все ж певні спонукальні критерії можна виділити:
- Зростання штату співробітників компанії – коли збільшується кількість людей, займатись їхнім онбордингом, навчанням і розвитком стає набагато складніше. Велика кількість людей вимагає ефективнішого керівництва, щоб забезпечити координацію, мотивацію та досягнення цілей компанії. Саме у цей період точно варто задуматись над впровадженням і розробкою програм для розвитку лідерства;
- Масштабування на міжнародні ринки – наприклад, коли компанія виходить на рівень міжнародної співпраці, й фахівцям варто розвивати свої навички для ефективної комунікації з представниками нових регіонів зі своїми особливостями. Також лідери можуть взяти на себе відповідальність за відкриття й розвиток нових підрозділів та проєктів, мігрувавши свій досвід на закордонні ринки;
- Впровадження нових бізнес-процесів або технологій – для забезпечення стабільного й стійкого розвитку компанії необхідно мати лідерів, які здатні ефективно керувати змінами, впроваджувати інновації та реагувати на виклики ринку;
- Зростання конкурентного середовища має теж спонукати бізнес до зрощення лідерів. У постійному конкурентному середовищі компанії повинні розробляти та впроваджувати складніші стратегії для досягнення успіху. Цей фактор вимагає наявності лідерів, здатних аналізувати ринок, передбачати тенденції та розробляти ефективні плани дій.
На завершення, я б хотіла навести життєвий приклад від спікера з питань лідерства, який надихає – Саймона Сінека. Він розповідав, що під час однієї зі своїх поїздок до Лас-Вегасу зупинився в готелі «Four Seasons». Саймон назвав цей готель найкращим місцем, де йому доводилось проживати, але не через розкішні номери чи статусність готелю, а через неймовірну енергію місцевого баристи. Якось Саймон запитав, за що той любить свою роботу. Бариста відповів, що він обожнює працювати у «Four Seasons», бо його керівники завжди цікавляться тим, які зміни допоможуть йому почуватись краще і ефективніше на своєму робочому місці. Для порівняння, у готелі, в котрому він підробляє в іншу зміну, керівники тільки тим і займаються, що вишукують в його роботі помилки, тому він там дуже тихо і спокійно поводиться, аби не попадатись зайвий раз на очі. Саймон Сінек підмічає, що саме культура лідерства в готелі «Four Seasons» забезпечила співробітників відчуттям, що ними не керують, а допомагають стати кращими. Бариста почувається щасливим, оскільки його потребами цікавились і враховували їх. Тому, щиро люблячи свою роботу, він віддавався їй на максимум, закохуючи відвідувачів не у місце і стіни, а в енергію, котру вони отримували за його барною стійкою.
Олександр:
На мою думку, зрощувати й розвивати лідерів у своїх командах потрібно вже на перших етапах становлення компанії, ще на моменті формування візії і стратегії. Хоча на самому старті саме СEO бізнесу має бути тим візіонером і стратегом, який надихає команду й виступає транслятором лідерських якостей.
Інвестиції в розвиток менеджерів, можливо, не завжди одразу приносять відчутний результат, але з часом це точно дозволить зрозуміти, від яких ризиків ці інвестиції убезпечили компанію.
