Zespół SMART business nieustannie dzieli się doświadczeniami ekspertów branży na temat najskuteczniejszych praktyk HR. Tym razem spotkaliśmy się z Anną-Marią Fokshei, Head of Employer Branding & Culture w Room 8 Group, która zdobyła nagrodę ogólnoukraińskiego konkursu HR Pro Awards w kategorii „Future Star”. Anna-Maria podzieliła się z nami swoimi zawodowymi spostrzeżeniami i doświadczeniem w budowaniu marki pracodawcy: wyjaśniła, jak ważne jest to zadanie, jakich kroków wymaga i jakich błędów należy unikać, zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych.
Anno-Mario, przede wszystkim gratuluję Ci otrzymania prestiżowej nagrody w nominacji „Future Star”! Opowiedz nam trochę o sobie, w szczególności, dlaczego wybrałaś HR i employer branding?
Zanim zdecydowałam się na mój zawód, musiałam zmienić wiele ról. Zaczynałam jako naukowiec, przez jakiś czas wykładałam, pracowałam jako community manager, wraz z przyjaciółmi stworzyłam organizację pozarządową i angażowałam się w projekty edukacyjne. Ważne jest dla mnie, aby nasza edukacja była wysokiej jakości i postępowa. Jednocześnie jednak wciąż szukałam branży, w której potrafiłabym uwolnić swoją energię i zrealizować wszystkie swoje cele, więc mój wybór padł na IT.
Ponieważ uwielbiam pracować z ludźmi, rozpoczęłam pracę w dziale HR. Zostałam zaproszona do dużej firmy IT, która poszukiwała specjalisty z doświadczeniem w projektach edukacyjnych i marketingu. Moje pierwsze kroki w świecie HR to talent marketing dla SoftServe IT Academy we Lwowie oraz udział w uwielbianym przez studentów programie ambasadorskim, którego tworzeniem i promowaniem się zajęłam. Dwa lata prowadzenia tych projektów pozwoliły mi zdobyć duże doświadczenie i uświadomić sobie, że chcę być bliżej ośrodka decyzyjnego i ludzi jednocześnie. Ostatecznie więc employer branding stał się dla mnie idealnym kierunkiem.
Jaka jest według Ciebie najlepsza strategia poszukiwania pracy?
Kiedy skontaktowała się ze mną firma Room 8 Group, w której obecnie pracuję, zdecydowałam, że najlepszą strategią przy wyborze pracy jest bycie autentyczną. Dokładnie tak zachowywałam się podczas rozmowy kwalifikacyjnej.
Fakt, że jestem energiczną, otwartą i szczerą osobą, która nie lubi fałszu, pomógł mi przejść ten etap. Co więcej, doświadczony rekruter od razu to wyczuje. Cieszę się, że pracuję teraz w tej firmie, bo była to jedna z najbardziej trafionych decyzji w moim życiu. Zdałam sobie sprawę, że tutaj mam więcej możliwości rozwoju.
Najlepszą strategią przy wyborze pracy to bycie autentycznym
Zaczęłam pracę jako employer brand manager, w tamtym czasie zespół zatrudniał około 700 osób, a rok później awansowałam na stanowisko head of employer branding. W ciągu ostatniego roku bardzo się rozwinęliśmy. Początkowo zespół zlokalizowany był głównie w Ukrainie, ale naszym kluczowym wyzwaniem było skalowanie biznesu za granicą, aktywnie zatrudnialiśmy pracowników i rozszerzyliśmy działalność na inne kraje, w tym USA i Kanadę.
To był rok przed wojną, a jesienią opracowywaliśmy plan ciągłości biznesowej (business continuity plan), ponieważ rozumieliśmy, że nasz kraj jest zagrożony. Musieliśmy zastosować zupełnie nowe podejście do pracy. Kiedy przychodzi się do dużej firmy, która ma już bogatą historię, kiedy procesy są już dobrze ugruntowane, bardzo trudno jest cokolwiek zmienić. I nie chodzi tylko o same algorytmy pracy, ale także o ludzi, którzy są do nich przyzwyczajeni. Jednak w Room 8 Group dopiero nabraliśmy rozpędu. I muszę powiedzieć, że firma ma bardzo dobrą kulturę „kreatywną”, nie tylko dlatego, że jest to firma zajmująca się Game Devem, ale także dlatego, że zespół zachowuje tego ducha „wewnętrznego dziecka”, który pozwala nam tworzyć najciekawsze rozwiązania dla naszych odbiorców. Kiedy przygotowywaliśmy plan ciągłości biznesowej, koncentrowaliśmy się przede wszystkim na ludziach.
Jak był wdrażany plan business continuity?
W dniu 23.02 odbyło się pilne spotkanie, na którym natychmiast wyjaśniliśmy prawie wszystkie ważne kwestie związane z komunikacją, logistyką itp. Ponieważ mieliśmy już opracowany plan działania, generalnie wiedzieliśmy, co robić, ale mimo to nikt nie spodziewał się, że następnego dnia wszystko rozpocznie się tak natychmiast i na tak dużą skalę. Byłam wtedy we Lwowie i rozumiałam, że moi koledzy muszą niezwłocznie opuścić Kijów, trzeba było zorganizować wszystko, co możliwe, aby mogli zaopiekować się swoimi rodzinami w niebezpiecznych miejscach. Jednak nikt nie był przygotowany na coś takiego.
Ponieważ sytuacja rozwijała się bardzo szybko, wiele decyzji musieliśmy podejmować błyskawicznie: jak informować ludzi, jak pracować z ich poczuciami, oraz jak zorganizować logistykę, ewakuację z niebezpiecznych miejsc i zakwaterowanie.
Dopiero w kwietniu zaczęliśmy rozmawiać z dyrektorem o powrocie do normalnych procesów biznesowych.
Jaka jest specyfika komunikacji z pracownikami w sytuacjach krytycznych?
W takich sytuacjach nie można prowadzić z pracownikami standardowej komunikacji (jesteście dobrymi pracownikami, jesteśmy z was zadowoleni, wszystko będzie dobrze itp.). Należy prowadzić dialog na temat ryzyka, zmian priorytetów lub kierunków pracy, oczekiwań. To doprowadziło do jasnego zrozumienia, że nadmierna opieka, “niańczenie”, jest dużym błędem w podejściu do pracowników.
Byliśmy tak przyzwyczajeni do rywalizacji o talenty na rynku (szczególnie w sektorze IT), że ostatecznie przerodziło się to w rywalizację typu “kto ma najlepsze śniadanie w biurze”. Ale wraz z wybuchem wojny ludzie szybko dojrzeli, zdając sobie sprawę, że priorytetem nie jest wygoda biurowych kanap, ale stabilność i adekwatne wynagrodzenia.
To była globalna zmiana w postrzeganiu mojej roli w firmie. Teraz, gdy słucham zachodnich podcastów o employer brandingu, zdaję sobie sprawę, że są one nieco oderwane od rzeczywistości. Co więcej, jestem przekonana, że ta świadomość dotrze również do rynków zachodnich. Inne postrzeganie pracodawców, zwłaszcza po tych wszystkich falach masowych zwolnień, sposób w jaki pozycjonujemy marki, obietnice jakie dajemy rynkowi – to wszystko musi się zmienić.
Doskonałym przykładem jest sytuacja, w której duża firma, która pozycjonuje siebie jako “human-first”, mówi nam bardzo przekonująco, jak ważne jest zaufanie pracownikom i zapewnienie im stabilności i maksymalnej opieki. Chwilę później ta sama firma zwalnia jednocześnie kilka tysięcy osób. Coś tu nie gra.
Uważam, że budując ‘kulturę pracodawcy’, warto mieć jasne odpowiedzi na następujące pytania: gdzie, za co i kto ponosi odpowiedzialność? Za co odpowiada firma, a na co pracownik powinien mieć wpływ? Od dłuższego czasu w globalnej branży IT mamy do czynienia z tak zwaną ‘wyuczoną bezradnością’.
Trzeba prowadzić komunikację z pracownikami z pozycji stabilnego, rozsądnego lidera, który potrafi rozmawiać o ryzyku. Nie można utożsamiać “niańczenia” z człowieczeństwem – uważam, że takie podejście jest dużym błędem, jeśli chodzi o pracowników.
Uważam więc, że marka pracodawcy to przede wszystkim odpowiedź firmy na pytanie, jakim pracodawcą chce być, co może, a czego nie może obiecać. Kiedy może uczciwie przyznać, że na przykład oferujemy nieco mniej benefiów, ale za to wyższą pensję. To samo dotyczy kultury organizacyjnej w ogóle.
Wróćmy do komunikacji wewnętrznej w firmie w czasie wojny. Jak ją prawidłowo budować, od czego zacząć?
Generalnie trzeba cofnąć się w tył – jeszcze zanim dojdzie do sytuacji kryzysowej. Gdy firma osiągnęła już pewien poziom rozwoju, plan zapewnienia działalności biznesowej w przypadku kataklizmów, wojen itp. powinien już być opracowany przynajmniej na poziomie podstawowym. Po pierwsze, ważne jest, aby zrozumieć, kim są interesariusze firmowe, to znaczy osoby, które będą podejmować decyzje w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowej i będą źródłem kluczowych informacji. Po drugie, ważne jest, aby osoby, które będą przekazywać wiadomości pracownikom, były świadome sytuacji i były proaktywne, a nie czekały na wyjaśnienia z góry. Kierownictwo firmy najprawdopodobniej szybko rozwiąże wiele kwestii. Jednak, aby wdrożyć wszystko szybko, musimy zrozumieć, jaki scenariusz uważaliśmy za wzorzec.
Kiedy wybuchła wojna, nasza komunikacja była już realizowana za pośrednictwem alternatywnych kanałów: Telegram, WhatsApp itp. To było zrobione na wypadek, gdyby dostęp do głównych kanałów – Slack i e-mail – został utracony. Nasze zespoły w różnych lokalizacjach otrzymały również telefony satelitarne na wypadek utraty dostępu do Internetu, prądu i zasięgu, a także zorganizowaliśmy pracę w hubach.
Zanim pojawią się jakiekolwiek komunikaty, ważne jest, aby uzgodnić wszystkie kluczowe kwestie z interesariuszami, tak aby istniało jasne zrozumienie istoty i celu komunikatów dla zespołów. Firma powinna dokładnie wiedzieć, jakiego rodzaju wsparcie jest w stanie zapewnić swoim pracownikom, a jakiego nie. Powinna posiadać aktualną bazę danych kontaktowych na wypadek konieczności skontaktowania się z pracownikami. Bardzo ważne jest również zbieranie informacji zwrotnych od ludzi, aby zrozumieć ich sytuację.
Zdecydowanie zalecałabym uzgadniać wiadomości przekazywane ludziom z właścicielami firmy, ponieważ to oni są odpowiedzialni za zapewnienie przetrwania firmy. Specjaliści z działu HR nie powinni brać na siebie pełnej odpowiedzialności za wszystko.
Czego należy unikać w komunikacji kryzysowej?
Jedną z rzeczy, których zdecydowanie nie należy robić w sytuacji kryzysowej, jest przekazywanie ludziom własnych obaw. Przekazywanie impulsywnych wiadomości pod wpływem emocji może jeszcze bardziej zdestabilizować sytuację, a osoba komunikująca się powinna być tego świadoma. Nawet w niebezpiecznej sytuacji pracownicy powinni być informowani w jasny sposób i bez tragedii.
Dlatego w komunikacji kryzysowej staram się być bardziej surowa niż podczas codziennej komunikacji, aby dotrzeć do szerokiego grona odbiorców z jasnym komunikatem. Dotyczy to nie tylko komunikacji wewnętrznej. To samo podejście stosowaliśmy, pisząc materiały dla prasy i newslettery dla klientów.
W każdym razie polecam nie upiększać rzeczywistości. Dotyczy to również opisów stanowisk – nie wyolbrzymiajmy Employee Value Proposition, a przynajmniej nie obiecujmy rzeczy niemożliwych lub bardzo trudnych do osiągnięcia w czasach wojny.
Płynnie przeszliśmy do tak ważnej kwestii EVP. Jak prawidłowo sformułować EVP? Na co zwracają uwagę pracownicy przy wyborze firmy?
Wiele zależy od poziomu pracownika. EVP, czyli propozycja wartości, powinna być dopasowywana do indywidualnych potrzeb. Początkujący, menedżerowie średniego szczebla i kadra zarządzająca – wszyscy szukają zupełnie różnych możliwości. Firma musi jasno rozumieć, kogo chce zatrudnić i co może zainteresować takiego pracownika. Ponadto EVP, niezależnie od stanowiska i specjalizacji kandydata, musi zawierać podstawowe benefity, możliwość rozwoju zawodowego, wartości kulturowe organizacji, a także zdecydowanie radzę wspomnieć o tym, że firma jest inkluzywna, przyjazna dla ludzi różnych kultur, religii, preferencji, przekonań itp. Wspomniałabym również o odpowiedzialności społecznej.
Często ludzie, którzy opuścili naszą organizację, wracają później. Ważne jest również, aby utrzymywać z nimi kontakt, ponieważ przyczyniają się do pozytywnego wizerunku firmy – podobnie jak rodziny pracowników, ich znajomi, ponieważ wszyscy oni nasycają rynek informacjami o nas. Wszystkie te grupy powinny być brane pod uwagę i dla każdej z nich istnieją inne EVP.
Podobnie jak w przypadku różnych kategorii kandydatów, rekruterzy muszą dostosować EVP do różnych ról. Co więcej, propozycje wartości na różnych etapach – od ogłoszenia na stronie internetowej po rozmowy kwalifikacyjne i onboarding – powinny mieć różną formę, ale spójną treść. Ważne jest postrzeganie pracy z kandydatem, a następnie z pracownikiem – a nawet po odejściu z firmy – jako jednego doświadczenia.
Przykładem uwzględnienia rodzin pracowników w EVP jest sytuacja, w której firma daje możliwość dodania krewnych do ubezpieczenia lub organizuje wydarzenia rodzinne – to również wzmacnia markę pracodawcy.
Istnieją bardzo konkretne wartości, które powinny być podkreślane podczas rekrutacji. Rozmawiałam kiedyś z kandydatką do naszego zespołu, bardzo interesującą i uroczą kobietą. Była gotowa zacząć wyglądać „prościej” ze względu na swoją pracę, nosić bluzy z kapturem i trampki, aby sprostać stereotypowemu wizerunkowi „IT girl”. Kiedy powiedziałam jej, że powinna być sobą i nie dostosowywać się do nikogo innego, stało się to jednym z argumentów, które skłoniły ją do przyjęcia mojej oferty. Wtedy właśnie zdałam sobie sprawę, jakie nieoczekiwane rzeczy mogą czasem „sprzedać” osobie ofertę pracy.
Jak można stwierdzić, czy firma oferuje dobre EVP?
Po pierwsze, nie wszystkie firmy mają EVP, wiele firm podchodzi do tego spontanicznie. Na przykład, jeśli organizacja ma wiele ofert pracy i wszystkie z nich są opisane w zupełnie inny sposób, to prawdopodobnie EVP w ogóle nie istnieje.
Małe firmy zazwyczaj nie mają określonego EVP, ponieważ EVP to sam właściciel firmy. Jego bezpośrednie działania wpływają na sposób, w jaki ludzie postrzegają jego firmę. Jednak jasno sformułowane EVP jest koniecznością dla dużych firm, ponieważ ułatwia znalezienie talentów.
Ponadto ważne jest, aby monitorować EVP na etapie współpracy z pracownikiem – jeśli pracownik osiąga pewne sukcesy, należy to odnotować. Bo trzeba czy rzeczywiście pracownicy rozwijają się organicznie, czy tylko gaszą niepokój, obciążając się dużą liczbą zadań?
Czasami firmy poszukują doświadczonych, ambitnych, kreatywnych pracowników, ale okazuje się, że nie są w stanie zapewnić takim kandydatom odpowiednich warunków do rozwoju.
Często lepszym rozwiązaniem jest zatrudnienie utalentowanych początkujących pracowników i zorganizowanie dla nich wewnętrznych szkoleń. W końcu, jeśli kandydaci przyjdą do ciebie, bo dałeś im fałszywe obietnice, oni rozczarują się i odejdą, a cały mechanizm rekrutacji przestanie funkcjonować.
Anno-Mario, wiem, że też masz własną markę. Ludzie przychodzą do Ciebie po poradę. W jaki sposób osiągnęłaś ten cel?
Kiedy zaczęli pojawiać się pierwsi blogerzy z milionami subskrybentów i stało się oczywiste, że produkty informacyjne stały się biznesem, zadałam sobie pytanie, czy mam wiedzę, która byłaby interesująca i przydatna dla odbiorców. Czułam wewnętrzny opór. Rozmowa z osobą twarzą w twarz przy filiżance kawy to jedno, a sprzedaż szkoleń coachingowych to co innego. Długo wahałam się, czy ten pomysł będzie cieszył się zainteresowaniem.
Nawiasem mówiąc, kiedy pracowałam w SoftServe, miałam do czynienia głównie z Ukraińcami. Kiedy zaczęłam pracować w Room 8 Group, było wręcz przeciwnie, pracowali tam głównie obywatele innych krajów. Myślałem, że doświadczenie moich zagranicznych kolegów przyniesie mi wiedzę, której nie udało mi się zdobyć, pracując w Ukrainie. Okazało się, że jest wręcz przeciwnie: zagraniczni koledzy często mówią, że nasze rozwiązania są o wiele bardziej efektywne i kreatywne niż te, do których są przyzwyczajeni.
Sukces tego, co robimy teraz jako naród, zależy głównie od tego, jak głośno mówimy o tym, co nam się udaje. I od tego, jak właściwie i profesjonalnie o tym mówimy.
Kiedy otrzymałam nagrodę HR Pro Awards, była to dla mnie dobra lekcja na temat samoreprezentacji. Kiedy zwracasz się do poważnej publiczności, myślisz, że być może wszyscy już wiedzą, co zamierzasz powiedzieć, ale nikt nie powie tego w taki sposób, jak ty. Ważne jest, aby pozwolić sobie wejść w strefę, w której możesz ogrzać ludzi swoim wewnętrznym światłem, a to z pewnością wywoła reakcję.
Wiem, że jest wiele osób, które mają podobne ambicje, ale dla wielu może to być trudne, jeśli boją się wypowiadać publicznie. Jednak polecam spróbować – takie doświadczenie na pewno będzie cenne. Jedna z moich przyjaciółek powiedziała mi mądrą rzecz: „Słuchaj, tyle ludzi dużo mówi i nic nie rozumie, a ty tyle wiesz, ale tym się nie dzielisz”. I to stało się impulsem do rozpoczęcia nowego etapu mojego rozwoju, który doprowadził mnie do miejsca, w którym jestem dzisiaj.
Jeśli chcesz dowiedzieć się, jak narzędzia do automatyzacji procesów HR mogą pomóc Ci w budowaniu marki pracodawcy, umów się na konsultację z naszymi ekspertami. Skontaktujemy się z Tobą w dogodnym dla Ciebie terminie i opowiemy więcej o tym, jak digitalizacja procesów HR może pomóc Twojej firmie w tworzeniu i utrzymaniu silnej kultury organizacyjnej.
