Pilotażowy projekt, który wzbił się w górę: ocena kompetencji specjalistów w SkyUp Airlines & Join UP! touroperator

Podobnie jak bezpieczeństwo lotnicze nie opiera się na przypuszczeniach, lecz wymaga jasno określonych procedur, kontroli i standardów — takich jak audyt IOSA — tak samo rozwój zespołów w firmie jest dziś niemożliwy bez przejrzystego podejścia do oceny kompetencji. To już nie tylko formalny proces czy punkt w opisie stanowiska, który należy „odhaczyć”, lecz wartościowe narzędzie. Pomaga ono budować silne, wzajemnie uzupełniające się zespoły, dostrzegać potencjał pracowników jeszcze zanim ujawni się on w działaniu, a także podejmować decyzje kadrowe nie intuicyjnie, lecz na podstawie obiektywnych danych. Dlatego coraz więcej firm dąży do wdrożenia oceny kompetencji, czyniąc ten proces żywym, spójnym i realnie użytecznym dla biznesu. Tamara Perminowa, Talent Development Head w SkyUp Airlines i Join UP! Touroperator, podzieliła się z firmą SMART business tym, jak działa to w praktyce. Tamara posiada ponad 18 lat doświadczenia w obszarze HR, jest certyfikowaną specjalistką w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim i prowadzi kurs z zarządzania HR na platformie Prometheus.

W pilotażowym projekcie oceny kompetencji dla firm SkyUp i Join UP! touroperator systematyczność została wzmocniona dzięki automatyzacji. Kluczową rolę odegrało tutaj rozwiązanie SMART HCM & LMS, które pomogło uporządkować proces oraz umożliwiło jego skalowanie na zespół liczący ponad 1500 osób. A o specyfice wdrażania oceny kompetencji w branży lotniczej — gdzie funkcjonują duże, wielofunkcyjne zespoły rozproszone po różnych krajach i działające w zróżnicowanych obszarach, od pilotów i personelu pokładowego po działy biurowe i serwisowe — przeczytacie w naszej nowej historii sukcesu!

W którym momencie rozpoczęto pracę nad kształtowaniem kompetencji i jakie miejsce zajmują one w zarządzaniu firmami, które znajdują się pod długotrwałym wpływem czynników zewnętrznych?

Ukraiński biznes już od kilku lat funkcjonuje w warunkach wielopoziomowej turbulencji. Turystyka i transport lotniczy to jedne z najbardziej wrażliwych branż, które jako pierwsze odczuły skutki aneksji Krymu w 2014 roku, globalnej pandemii COVID-19, a od 2022 roku – pełnoskalowej inwazji Rosji na Ukrainę. Pomimo tych wyzwań SkyUp Airlines oraz Join UP! touroperator kontynuują rozwój wewnętrznych procesów biznesowych i koncentrują się na budowaniu systemowego podejścia do oceny kompetencji. O tym, kiedy i dlaczego stało się to konieczne, opowiada Tamara Perminowa.

Działamy w wyjątkowo wymagającej branży. To niezwykle zmienne i nieprzewidywalne środowisko, w którym firmy muszą być elastyczne, odporne i zdolne do szybkiej adaptacji, by przetrwać w warunkach ciągłej presji zewnętrznych czynników. Wśród nich: niestabilność polityczna, globalne kryzysy, wojna, ograniczenia na dynamicznie zmieniających się rynkach i inne nieprzewidywalne zdarzenia — jak choćby pandemia. Pokonując wiele przeszkód, nasz zespół wyciągnął kluczowy wniosek: oprócz wizji i misji — czyli odpowiedzi na pytania „Po co istniejemy?” i „Jaką realną korzyść dajemy klientom?” — fundamentem biznesu są także wartości firmy. To one były naszą podporą w obliczu wyzwań. Dzięki nim przetrwaliśmy i to właśnie one nadal pozwalają nam się rozwijać.

W ostatnich latach udało nam się rozszerzyć działalność na ponad 10 nowych rynków — i na tym nie zamierzamy poprzestawać. Join UP! touroperator od 15 lat pozostaje największym touroperatorem

Ukrainie w segmencie wycieczek pakietowych. Przed rozpoczęciem pełnoskalowej inwazji aktywnie przywoziliśmy turystów zagranicznych do Ukrainy. Obecnie ten kierunek działalności został tymczasowo wstrzymany z uwagi na zamknięcie ukraińskiej przestrzeni powietrznej z powodów bezpieczeństwa.

Już w 2017 roku zrozumieliśmy, że potrzebujemy „własnych skrzydeł” — tak powstała linia lotnicza SkyUp Airlines. Dziś nie możemy realizować lotów na terenie Ukrainy, ale rozwijamy się i adaptujemy na rynkach europejskich. Nasza działalność obejmuje regularne połączenia, operacje w modelu ACMI oraz świadczenie usług czarterowych.

Nasze wartości stały się fundamentem silnej kultury organizacyjnej. To właśnie na ich podstawie opracowaliśmy pierwszy zestaw wspólnych (wartościowych) kompetencji:

1. Challenge Accepted — nie unikamy trudności — przeciwnie, traktujemy je jako szansę na rozwój. Z otwartością podejmujemy wyzwania, szukamy rozwiązań i nie poddajemy się, nawet gdy robi się naprawdę trudno.
2. Energy & Love — nasz zespół działa z energią, pasją i prawdziwą miłością do tego, co robi. Wierzymy, że autentyczność i pozytywna energia budują wewnętrzną motywację, wzmacniają zespół i tworzą silną więź z naszymi klientami.
3. Work Responsibly — bierzemy odpowiedzialność za swoją pracę i jej rezultaty. Działamy transparentnie, dotrzymujemy ustaleń i nie przerzucamy odpowiedzialności na innych.
4. Keep Costs Reasonable — dążymy do efektywności — pracujemy z szacunkiem dla czasu, zasobów i włożonego wysiłku.
5. Play Together — Osiągamy rezultaty dzięki współpracy. Wierzymy w siłę zespołu, wzajemne wsparcie i szacunek. Join UP! touroperator i SkyUp „grają do jednej bramki” — i tego samego oczekujemy od każdego członka zespołu.

Sformułowaliśmy te kompetencje pod koniec 2021 roku, jeszcze przed pełnowymiarową inwazją, w trakcie aktualizacji naszej wizji. Proces rozpoczęliśmy od pogłębionej dyskusji o wartościach z właścicielami firmy, CEO oraz zespołami na wszystkich rynkach. Na tej podstawie wyodrębniliśmy pięć kluczowych wartości, które następnie przełożyliśmy na kompetencje z pomocą wskaźników behawioralnych. Na przykład: co oznacza „przyjmowanie wyzwań”, jak wygląda „energia i miłość do pracy”, czym jest „odpowiedzialność w działaniu” W efekcie powstał zestaw kompetencji, który odzwierciedla naszą gotowość do działania z wyprzedzeniem, elastyczność, zdolność szybkiej adaptacji i otwartość na wyzwania — nawet w najtrudniejszych warunkach.

A już w 2022 roku, po wybuchu wojny i licznych zmianach w firmie — takich jak dywersyfikacja na rynki zagraniczne czy strategiczne przekształcenie kierunków działania — dostrzegliśmy potrzebę nowego poziomu przywództwa. W ten sposób powstał kolejny blok: kompetencje menedżerskie z określonymi poziomami rozwoju:

1. Self-awareness — chodzi o samoświadomość — znajomość swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju. To zdolność do autorefleksji, gotowość do przyjmowania informacji zwrotnej i pracy nad sobą, by być skutecznym nie tylko jako specjalista, ale przede wszystkim jako lider.
2. Resultful Management — w tej kompetencji kluczowe jest zarządzanie z orientacją na rezultaty. Nie chodzi wyłącznie o osiąganie KPI, ale również o umiejętność planowania, podejmowania decyzji, mobilizowania zespołu i doprowadzania spraw do końca — nawet w trudnych warunkach.
3. Innovation — kompetencja dotycząca otwartości na nowe podejścia — to zdolność do szukania niestandardowych rozwiązań i wdrażania zmian.
4. Leadership & Social Influence — liderstwo rozumiane jako umiejętność inspirowania innych i wywierania wpływu na zespół — nie na podstawie formalnego autorytetu, lecz w oparciu o zaufanie i wspólne wartości.
5. Visionary — piąta kompetencja odnosi się do myślenia strategicznego — zdolności do dostrzegania przyszłości i wskazywania kierunku. Nasi liderzy potrafią formułować wizję, która jednoczy ludzi, i przekładać ją na realne działania.

Te kompetencje nie wynikają już bezpośrednio z wartości, lecz raczej opisują cechy liderskie, jakich oczekujemy od osób na stanowiskach kierowniczych — oraz tych, którzy aspirują do roli lidera.

W jaki sposób zbudowany jest proces zarządzania kompetencjami w SkyUp i Join UP! touroperator?

Mamy świadomość, że kompetencje nie pojawiają się znikąd. Kształtuje je doświadczenie, otoczenie oraz osobiste wartości człowieka. Dlatego, gdy specjalista dołącza do zespołu, wnosi ze sobą własne „do’s & don’ts” dotyczące tego, co należy, a czego nie należy robić w pracy.

Dlatego zależy nam nie tylko na przekazywaniu wartości firmy, lecz także na tworzeniu przestrzeni do rozwoju już istniejącego potencjału każdego pracownika. Aby ten rozwój był uporządkowany i systemowy, najpierw zadaliśmy sobie kluczowe pytanie: na czym oprzeć nasze podejście — na zarządzaniu umiejętnościami czy kompetencjami? I doszliśmy do wniosku:

1. W przypadku specjalistów technicznych skuteczniejsze jest koncentrowanie się na konkretnym zestawie umiejętności (tzw. skilli), które są niezbędne w codziennej pracy.
2. Dla zespołów back-office i zespołów kreatywnych, takich jak w Join UP! touroperator, gdzie każda linia biznesowa ma swoją mikrokulturę, pojęcie kompetencji okazało się szersze i bardziej elastyczne. Bo kompetencje to nie tylko wiedza i umiejętności — to także wartości, priorytety i sposób myślenia. Dlatego właśnie wybraliśmy to podejście.

Odpowiedzieliśmy sobie również na pytanie, po co zarządzamy kompetencjami, a mianowicie:

• Aby kształtować kulturę organizacyjną ukierunkowaną na osiąganie rezultatów.
• Aby budować różnorodność wiedzy, umiejętności, podejść i sposobów myślenia, umożliwiając efektywną pracę w różnych obszarach biznesowych.
• Aby tworzyć standardy zachowań w zespole, wspierające realizację celów.

To pozwoliło nam jasno określić, jaką kulturę chcemy rozwijać, jakich rezultatów oczekujemy oraz które wzorce zachowań są dla nas akceptowalne — a które nie.

Kompetencje w naszym systemie pełnią kilka kluczowych ról:

1. Podczas rekrutacji – dzięki rozmowie kwalifikacyjnej z elementami oceny kompetencji.
2. W rozwoju pracowników – dzięki ocenie kompetencji, która wspiera budowanie rezerwy kadrowej i podejmowanie decyzji dotyczących awansów.
3. W indywidualnych planach rozwoju, które są zautomatyzowane w systemie SMART HCM & LMS — uwzględniają one mocne strony, potencjał oraz kluczowe poziomy kompetencji.

Ocena kompetencji to przede wszystkim narzędzie dla pracownika — by się rozwijać, odkrywać nowe możliwości i iść naprzód. Jednocześnie jest to również narzędzie dla organizacji — by identyfikować obszary rozwoju, budować rezerwę kadrową i planować rozwój zespołu

Warto też podkreślić, że od początku zdecydowaliśmy: na podstawie pierwszej oceny nie będziemy wyciągać radykalnych wniosków ani bezpośrednio wiązać wyników z decyzjami organizacyjnymi. Jednocześnie jednak powiązaliśmy wyniki oceny z niematerialnym systemem nagradzania — jako formą wsparcia i motywacji dla tych, którzy już dziś wykazują się wysokim poziomem kompetencji i gotowością do przewodzenia innym.

Jak przebiegła pilotażowa ocena kompetencji i jaki był jej cel?

Zanim wdrożymy jakiekolwiek narzędzie w całej organizacji, ważne jest, aby najpierw sprawdzić, gdzie jesteśmy obecnie i czy dane rozwiązanie rzeczywiście działa. Właśnie dlatego w 2024 roku przeprowadziliśmy pilotażową ocenę kompetencji wśród kadry menedżerskiej. Była to nasza pierwsza kompleksowa diagnoza — pozwalająca zobaczyć, na ile spełniamy określone wcześniej oczekiwania, kto je przekracza, a gdzie widoczne są obszary do dalszego rozwoju.

W naszej organizacji pracuje około 1500 osób, z czego ponad 200 to menedżerowie na różnych poziomach. W ramach pilotażu celowo nie ocenialiśmy całego zespołu — skupiliśmy się wyłącznie na tych, którzy mają przynajmniej jednego podwładnego.

Wyznaczyliśmy cztery poziomy rozwoju kompetencji — od podstawowego aż po poziom „Challengers”. To osoby, które napędzają zmiany, potrafią pociągnąć innych za sobą, odpowiadają za kluczowe projekty i dbają o wizerunek firmy. Za „Challengersów” uznajemy tych, którzy w ocenie kompetencji osiągają wynik 3,5 lub wyższy. Dlatego jednym z głównych celów pilotażu było sprawdzenie, czy wśród nas są takie osoby — i ilu ich jest.

Jednym z kluczowych wyzwań było również przygotowanie samych menedżerów do roli oceniających — dla wielu z nich było to pierwsze tego typu doświadczenie. Tłumaczyliśmy, jak udzielać informacji zwrotnej w oparciu o konkretne przykłady, jak wspierać i kształtować kulturę wzajemnego szacunku, odpowiedzialności i nastawienia na rezultat. Jeszcze przed wybuchem pełnoskalowej wojny, około 30 członków najwyższego kierownictwa wzięło udział w ocenie 360°. Odbywało się to jednak w mniej zautomatyzowanej formie, z udziałem zewnętrznego dostawcy i w oparciu o wcześniejszą wersję naszego modelu kompetencji. Celem było przede wszystkim pokazanie wartości tego narzędzia kadrze zarządzającej. Już wtedy właściciele i liderzy dostrzegli jego potencjał. To właśnie tamto doświadczenie pomogło im podjąć decyzję o wdrożeniu oceny kompetencji na całej ścieżce menedżerskiej — tym razem w oparciu o zaktualizowany model i w pełni zautomatyzowaną platformę SMART HCM & LMS.

Z tego pilotażu wyciągnęliśmy sporo wniosków — bo dla nas wszystkich był to proces uczenia się:

1. Po raz pierwszy ocenialiśmy wszystkich naszych menedżerów według jednej wspólnej skali. Uczyliśmy się dawać konstruktywny, wyważony feedback, omawiać go podczas spotkań 1:1 oraz tworzyć indywidualne plany rozwoju (IPR). Nie wszystko udało się za pierwszym podejściem — zainwestowaliśmy znacznie więcej czasu, niż zakładaliśmy. Mimo to już dziś widzimy wartość takiej oceny i potencjał do dalszego wykorzystania tego narzędzia.
2. Ocena 360° to proces wymagający sporych zasobów. Niektórzy menedżerowie musieli poświęcić dużo czasu na ocenę swoich zespołów. Przy kolejnym wdrożeniu uwzględnimy liczbę zadań przypadających na jednego respondenta oraz całkowity czas potrzebny na realizację ocen.
3. Kompetencje potrafią rzetelnie ocenić tylko osoby, które dobrze je rozumieją. Dlatego tak ważne są szkolenia, informowanie o modelu kompetencji oraz odpowiednie instrukcje dotyczące samej oceny. Trudności sprawiał także wybór tzw. „peerów” — czyli osób pracujących na równorzędnych stanowiskach. System pokazywał tylko współpracowników w obrębie działu, a nie całego zespołu czy departamentu. Nam — jako zespołowi HR BP — czasem brakowało pełnego obrazu, kto faktycznie ma wystarczającą wiedzę i współpracuje z daną osobą na co dzień, aby móc ją rzetelnie ocenić.

Co ważne, od samego początku jasno zakomunikowaliśmy pracownikom, że ocena nie dotyczy tego, co konkretnie ktoś zrobił lub czego nie zrobił — za to odpowiadają KPI i OKR. Ocena kompetencji opartych na wartościach i wskaźnikach behawioralnych to przede wszystkim sposób, by zrozumieć jak pracujemy, jak się komunikujemy, podejmujemy decyzje, sprzedajemy, czy współpracujemy. W ten sposób określamy, jakich wzorców zachowań oczekujemy — i które z nich są dla nas nieakceptowalne. To bardzo mocne narzędzie, które pomaga budować zespół zdolny do realizacji ambitnych celów

Co może się wydarzyć, jeśli nie prowadzi się oceny kompetencji?

Zespół HR również mierzył się z tym pytaniem podczas komunikacji wokół wdrożenia oceny menedżerów. W firmie mamy specjalistów z 15-letnim doświadczeniem — i nic dziwnego, że pojawiały się głosy: „Skoro wcześniej ocena nie była potrzebna, to dlaczego teraz?” Kultura naszych organizacji jest niemal rodzinna, oparta na silnych relacjach — dlatego możemy rozmawiać ze sobą szczerze i otwarcie. Właśnie w takim duchu nasz zespół HR jasno przedstawił ryzyka, jakie niesie brak regularnej oceny kompetencji:

• Nieadekwatna ocena umiejętności i rozbieżność oczekiwań — bez regularnej, uporządkowanej oceny trudno realnie ocenić poziom kluczowych umiejętności w zespole i sprawdzić, czy menedżer oraz pracownik tak samo rozumieją, co oznacza skuteczne działanie w danej roli. To prowadzi do rozbieżności między tym, co ktoś potrafi, a tym, czego się od niego oczekuje.
• Błędy rekrutacyjne i trudności z utrzymaniem zespołu — mamy już doświadczenie, które pokazuje, że rozmowa rekrutacyjna oparta na kompetencjach znacznie lepiej pozwala ocenić, czy dana osoba odnajdzie się w naszej kulturze i w konkretnej roli. Bez tego łatwo o nietrafione decyzje i stratę cennego czasu.
• Spadek efektywności biznesowej — im więcej projektów prowadzimy, tym większe ryzyko wynikające z niespójnej współpracy, niejasnych ról i „szarych stref” odpowiedzialności — a to szczególnie istotne w warunkach szybkiej ekspansji.
• Niewykonanie celów strategicznych — bez wspólnych standardów zachowań trudno zbudować zespół, który faktycznie porusza się w jednym kierunku i działa w sposób skoordynowany.

Dlaczego w ocenie zastosowaliście dwa podejścia — 180° i 360° — i według jakiego klucza decydowaliście, kogo oceniać w którym modelu?

Z perspektywy pilotażu możemy śmiało powiedzieć, że lepszym wyborem byłby model oceny 180°. W sytuacji, gdy cały proces był dla firmy nowością, a ani menedżerowie, ani respondenci nie mieli jeszcze doświadczenia w udzielaniu jakościowego feedbacku, ten model pozwoliłby skupić się na tym, co najważniejsze — na szczerej rozmowie 1:1. Rozmowie, która dotyczy kluczowych pytań: „Czego od siebie nawzajem oczekujemy?”, „Jak oceniam siebie w tej roli?”, „Gdzie widzę przestrzeń do rozwoju w mojej roli?” itd.

W naszym przypadku część menedżerów wyższego szczebla miała już wcześniejsze doświadczenia z oceną 360°, więc ten format był dla nich zrozumiały i akceptowalny. Dodatkowo właściciele firmy nalegali, aby osoby zaangażowane w realizację celów strategicznych zostały objęte pełną, wielostronną oceną — dlatego właśnie dla tej grupy od razu zastosowaliśmy model 360°. Dla pozostałej części zespołu rozpoczęliśmy od oceny 180°. Jednak w połowie projektu granica między podejściami zaczęła się zacierać. Stopniowo zaczęliśmy rozszerzać ocenę do modelu 360° także dla wybranych osób — głównie dlatego, że pojawił się problem porównywalności wyników. Na przykład: jeśli jedna osoba otrzymuje ocenę 4 w modelu 180°, a druga również 4 w modelu 360°, to są to zupełnie inne sytuacje. W pierwszym przypadku wynik mówi raczej o potencjale, a w drugim — o ugruntowanych zachowaniach, które są już widoczne i potwierdzone przez otoczenie.

Nasz wniosek: warto zaczynać od małych kroków. Najpierw — budowanie umiejętności otwartej informacji zwrotnej w parze ‘ja — mój przełożony’. Dopiero potem — przejście na poziom wszechstronnej oceny.

Czy ocena 360° nie niesie ryzyka, że na wyniki wpłyną prywatne relacje między członkami zespołu?

Oczywiście, ocena 360° nie jest pozbawiona ryzyka subiektywności. Relacje osobiste między współpracownikami mogą wpływać na udzielany feedback — to naturalne, bo taka ocena opiera się na subiektywnym postrzeganiu. Mamy świadomość, że czasem niższe oceny mogą wynikać z napięć czy konfliktów, a nie z rzeczywistego poziomu kompetencji. Właśnie dlatego nie ignorujemy takich sygnałów — podchodzimy do nich całościowo. Dla pełniejszego obrazu łączymy ocenę kompetencji z wynikami realizacji celów, czyli stosujemy pełne podejście do Performance Managementu. Menedżerowie otrzymują dostęp do szczegółowego feedbacku — dzięki temu mogą dokonać bardziej obiektywnej analizy i podejmować świadome decyzje. To właśnie regularne spotkania 1:1 stają się pomostem, który łączy ocenę z realnym rozwojem pracownika.

Aby ten proces nie był jedynie formalnością, lecz stał się systemową praktyką, SMART business opracowuje wygodne narzędzie do prowadzenia spotkań 1:1 — zintegrowane z Microsoft Teams i powiązane z rozwiązaniem SMART HCM & LMS. Działa to tak: spotkanie odbywa się w Teams, a bezpośrednio w nim otwierana jest aplikacja, w której uczestnicy zapisują kluczowe punkty rozmowy. Dzięki temu łatwiej zachować sedno dyskusji, szybciej przygotować się do kolejnych spotkań i połączyć ocenę, feedback oraz plan rozwoju w jednym rozwiązaniu.

Jak u Was wygląda kwestia anonimowości w ocenianiu pracowników?

Anonimowość w ocenie 360° to temat, który wymaga wyczucia i dobrego balansu. Początkowo rozważaliśmy całkowicie anonimową formę — bez dostępu do konkretnych komentarzy, jedynie w postaci zbiorczego podsumowania. Ale wiele zależy od dojrzałości kultury feedbacku w organizacji. Dla porównania — w firmie Netflix, o której mowa w książce „No Rules: Netflix and the Culture of Reinvention”, bezpośredni feedback jest normą: pracownicy dzielą się opiniami publicznie, przy jednym stole. W ukraińskiej kulturze biznesowej informacja zwrotna wciąż bywa odbierana jako krytyka, dlatego jej wdrażanie wymaga ostrożności i budowania zaufania. W SkyUp i Join UP! touroperator odpowiedzi respondentów pozostają anonimowe. Pracownicy nie widzą komentarzy innych — otrzymują jedynie zagregowany raport. Z kolei menedżer ma dostęp do pełnych komentarzy, by móc poprowadzić konstruktywną rozmowę 1:1 i podejmować świadome decyzje — opierając się zarówno na danych, jak i znajomości kontekstu oraz osoby.

Z jakich etapów składa się Wasz proces oceny kompetencji i jak działa to w systemie SMART HCM & LMS?

Obecnie ocena kompetencji w SkyUp i Join UP! touroperator to przemyślany, jasno zdefiniowany proces, który składa się z kilku etapów. Jeszcze przed jego uruchomieniem przeprowadziliśmy szkolenie dla wszystkich menedżerów oraz przygotowaliśmy szczegółowe instrukcje krok po kroku — tak, aby każdy wiedział, jak działa ocena w systemie SMART HCM & LMS.

Informację o rozpoczęciu oceny pracownicy otrzymują mailowo lub mogą samodzielnie zalogować się do swojego panelu użytkownika, gdzie widoczne jest odpowiednie zadanie w przestrzeni roboczej. Od razu widać, kogo należy ocenić — siebie, przełożonego czy współpracowników — wraz z wyznaczonym terminem realizacji.

Sam proces oceny składa się z kilku etapów:

1. Self-assessment — na początku pracownik sam ocenia swoje kompetencje, kierując się konkretnymi wskaźnikami i uzupełniając ocenę o komentarze. To etap, który sprzyja refleksji nad własnymi mocnymi stronami oraz obszarami do rozwoju.
2. Ocena przełożonego lub szerszego grona respondentów (180° / 360°) — w zależności od wybranego modelu, w proces oceny zaangażowani są menedżerowie, podwładni oraz współpracownicy. Przy każdej kompetencji respondenci mogą dodać komentarze tekstowe, wskazać konkretne przykłady zachowań i odpowiedzieć na zestaw pytań dotyczących informacji zwrotnej.
3. Spotkanie 1:1 z menedżerem i stworzenie IDP — po zebraniu wyników pracownik otrzymuje podsumowanie zawierające zagregowane opinie ze wszystkich źródeł. To podstawa do rozmowy 1:1 z przełożonym — konstruktywnego dialogu, podczas którego omawiane są wyniki, doprecyzowywane wzajemne oczekiwania i ustalany Indywidualny Plan Rozwoju (IDP).

W systemie został również przewidziany mechanizm kontrolny: dopóki pracownik nie ukończył etapu samooceny, zadanie oceny nie było widoczne dla pozostałych respondentów. Celem takiego podejścia było zachowanie odpowiedniej kolejności i spójności procesu. Z czasem jednak zespół zauważył, że takie rozwiązanie wydłuża cały proces — część pracowników odkładała wykonanie samooceny z powodu obciążenia pracą, a przez to inni nie mieli możliwości udzielić informacji zwrotnej na czas.

W kolejnym cyklu oceny zmieniliśmy podejście. Zezwoliliśmy respondentom na udzielanie ocen w dowolnej kolejności — bez konieczności zachowania określonej sekwencji. Możliwość eksperymentowania z różnymi formatami i dostosowania procesu do realnych potrzeb umożliwiła nam rozbudowana funkcjonalność systemu SMART HCM & LMS, dzięki której udało się stworzyć wygodny i skuteczny model oceny kompetencji.

Czy pojawiły się jakieś trudności podczas korzystania z modułu oceny pracowników w systemie SMART HCM & LMS?

W trakcie wdrażania i przeprowadzania oceny pracowników napotkaliśmy trudności nie tyle po stronie samego systemu, co raczej związane z jego konfiguracją pod naszą strukturę organizacyjną:

1. Określenie grona „peerów” — pierwszym wyzwaniem było ustalenie, kogo dokładnie uznać za „peera”, czyli współpracownika na tym samym poziomie. To pojęcie okazało się elastyczne i zależne od naszej struktury organizacyjnej: na jakich poziomach tworzą się zespoły, które role się przenikają i z kim pracownik współpracuje na co dzień. Dlatego na etapie konfiguracji systemu musieliśmy zdefiniować, z jakich ról będzie składać się grupa oceniająca w modelu 360°.
2. Obowiązkowe pola komentarza — początkowo zdecydowaliśmy się uczynić wszystkie pola — w tym komentarze przy każdej kompetencji — obowiązkowymi. Jednak praktyka pokazała, że nie każdy respondent ma wystarczająco dużo obserwacji lub przykładów, by dodać wartościowy komentarz — zwłaszcza przy ocenach neutralnych. W efekcie niektórzy wpisywali tylko emotikony, by przejść dalej. Dlatego w kolejnych iteracjach pozostawiliśmy jako obowiązkowe jedynie podsumowujące pole ogólnego feedbacku.
3. Automatyczne powiadomienia — choć system generuje powiadomienia automatycznie, kluczowe okazało się ich odpowiednie sformułowanie. Jaki komunikat zadziała lepiej? Co przyciągnie uwagę? Jak zwiększyć szansę, że użytkownik kliknie link i wykona zadanie? Ten element również wymagał od nas dodatkowej pracy i testów.

Wszystkie te elementy pokazują, jak ważne jest dokładne przemyślenie logiki całego procesu jeszcze przed jego uruchomieniem. Elastyczność systemu SMART HCM & LMS pozwala zautomatyzować wiele etapów oceny kompetencji, jednak kluczowe jest umiejętne wykorzystanie tych możliwości.

Jakie są wyniki pilotażowego projektu (w liczbach) i jakie macie plany na przyszłość w zakresie oceny kompetencji pracowników?

Proces oceny rozpoczął się w połowie sierpnia, a jego zakończenie planowano na koniec września. Jednak szczyt sezonu wakacyjnego w branży turystycznej miał istotny wpływ na zaangażowanie — zespoły były mocno obciążone pracą.

W ocenie wzięło udział około 200 menedżerów. Ze względu na zmiany kadrowe — takie jak odejścia z firmy czy rotacje na stanowiska bez podwładnych — ostatecznie liczba uczestników wyniosła 179. Na początku pełną ocenę ukończyło 111 osób, co dało response rate na poziomie 62%. Ze względu na potrzebę szerszego spojrzenia firma uruchomiła dodatkową ocenę, by objąć pozostałych pracowników.

W październiku, po analizie pierwszych wyników, wyciągnęliśmy kilka ważnych wniosków:

• 7% pracowników nie przeszło etapu samooceny. To sygnał, że część osób albo nie została odpowiednio poinformowana o znaczeniu procesu, albo nie wykazuje zaangażowania w rozwój. HR, wspólnie z przełożonymi, przeprowadził z tymi pracownikami dodatkowe rozmowy, które zmotywowały ich do dokończenia oceny.
• 32 osoby potwierdziły status „Challenger”. To uczestnicy, którzy osiągnęli najwyższe wyniki (od 3,5 punktu w czterostopniowej skali). Później zaktualizowaliśmy ten wskaźnik, ponieważ część pracowników została najpierw oceniona metodą 180°, a później przez szersze grono respondentów metodą 360°. Dlatego dla tych, którzy przeszli ocenę w węższym gronie, na razie po prostu potwierdziliśmy ich potencjał.
• 65% menedżerów osiągnęło poziom oczekiwany. To osoby, które spełniają wymagania w zakresie kompetencji menedżerskich zgodnych z naszym modelem.
• 12% otrzymało oceny w przedziale 2–2,5. To właśnie na tej grupie skoncentrowaliśmy działania związane z tworzeniem Indywidualnych Planów Rozwoju (IDP) oraz dalszym rozwojem specjalistów.

Dodatkowo porównaliśmy średni poziom rozwoju kompetencji menedżerskich pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania w firmie. Wszystkie wyniki przekroczyły wartość 3, co świadczy o wysokim potencjale menedżerskim w organizacji.

Po analizie wyników oceny zespół przeprowadził spotkania 1:1, określił kluczowe kompetencje do rozwoju, przygotował indywidualne plany rozwoju (IDP) w systemie SMART HCM & LMS oraz omówił wnioski z menedżerami, aby zaplanować dalsze działania.

Kolejny krok to skalowanie oceny kompetencji na całą firmę — z uwzględnieniem specyfiki poszczególnych działów, takich jak załogi pokładowe, gdzie priorytety i sposób pracy znacząco się różnią. Zamiast jednolitego podejścia „dla wszystkich jednakowo”, firma stawia na mądre, stopniowe wdrażanie — dostosowane do specyfiki każdej roli.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Poznaj pełną historię wdrożenia oceny kompetencji w SkyUp Airlines & Join UP! touroperator — z pierwszej ręki! Obejrzyj nagranie webinaru z udziałem Tamary Perminowej i partnera wdrożeniowego SMART business.