Пілотний проєкт, який злетів: оцінка компетенцій фахівців у SkyUp Airlines & Join UP! touroperator

Як і авіаційна безпека не тримається на припущеннях, а вимагає чітких процедур, перевірок і стандартів — як-от аудит IOSA — так і розвиток команд в компанії сьогодні неможливий без прозорого підходу до оцінки компетенцій. Це вже не просто формальний процес чи пункт у посадовій інструкції, який потрібно виконати для галочки, а корисний інструмент. Він допомагає будувати сильні команди, що доповнюють одна одну, бачити потенціал співробітників ще до того, як він проявиться у діях, та ухвалювати кадрові рішення не інтуїтивно, а на основі об’єктивних даних. Саме тому все більше компаній прагнуть впровадити оцінку компетенцій, зробивши цей процес живим, злагодженим і корисним для бізнесу. Тамара Пермінова, Talent Development Head у SkyUp Airlines & Join UP! touroperator, поділилась зі SMART business, як саме це працює на практиці. Тамара має понад 18 років досвіду в HR, є сертифікованою професіоналкою в галузі управління людським капіталом і викладає курс з HR-менеджменту на платформі Prometheus.

У пілотному проєкті оцінки компетенцій для компаній SkyUp & Join UP! touroperator системність була підкріплена автоматизацією. Ключову роль тут відіграло рішення SMART HCM & LMS, яке допомогло структурувати процес і забезпечило можливість масштабувати його на команду з понад 1 500 людей. А про особливості впровадження компетенцій в авіаційній галузі, де працюють великі мультифункціональні команди, розподілені між різними країнами, з різною специфікою діяльності — від пілотів і бортпровідників до офісних і сервісних підрозділів — читайте далі у новій історії успіху!

В який момент почалася робота над формуванням компетенцій і яке місце вони займають в управлінні компаніями, що знаходяться під тривалим впливом зовнішніх викликів?

Український бізнес вже не перший рік працює у стані багаторівневої турбулентності. Туризм і авіаперевезення стали однією з найбільш вразливих сфер, які відчули на собі першими наслідки анексії Криму у 2014 році, глобальної пандемії COVID-19, а з 2022 року — повномасштабного російського вторгнення в Україну. Попри це, SkyUp Airlines та Join UP! touroperator продовжили розвивати внутрішні бізнес-процеси й сфокусувались на побудові системного підходу до оцінки компетенцій. Як і коли це стало необхідним — розповідає Тамара Пермінова.

Ми дійсно працюємо в дуже непростій індустрії. Це надзвичайно волатильне середовище, де важко щось передбачити наперед, і де компанії змушені бути гнучкими, стійкими й швидко адаптуватись, щоб виживати в умовах постійного тиску зовнішніх факторів. Серед них: політична нестабільність, глобальні кризи, війна, обмеження на ринках, що стрімко змінюються, та інші непередбачувані події, наприклад, пандемія. Подолавши численні перепони на шляху, наша команда зробила для себе важливий висновок: основою та фундаментом бізнесу, окрім візії та місії — тобто відповідей на питання «Для чого ми існуємо?» і «Яку цінність несемо клієнтам?» — є ще й цінності компанії. Саме вони стали нашою опорою під час подолання викликів. Завдяки їм ми вистояли й завдяки їм продовжуємо розвиватись.

За останні роки нам вдалося масштабуватись на більш ніж 10 нових ринків, і на цьому ми не зупиняємось. Join UP! touroperator вже 15 років є найбільшим туроператором України в сегменті пакетних турів. До початку повномасштабного вторгнення ми активно привозили іноземних туристів в Україну. Зараз же цей напрямок бізнесу тимчасово поставлено на паузу через закриття українського неба з безпекових причин.

Ще у далекому 2017 році ми усвідомили, що нам потрібні «свої крила», і так з’явилась авіакомпанія SkyUp Airlines. Сьогодні ми не можемо виконувати рейси в Україні, але масштабуємось й адаптуємось на європейських ринках, що включає регулярні рейси, роботу за ACMI-контрактами та надання чартерних послуг.

Наші цінності стали основою для побудови міцної корпоративної культури. На базі цінностей ми розробили першу лінійку наших загальних (ціннісних) компетенцій:

1. Challenge Accepted — ми не уникаємо складнощів, а навпаки, сприймаємо їх як можливість для зростання. Приймаємо виклики з відкритістю, шукаємо рішення і не зупиняємось, навіть коли складно.
2. Energy & Love — наша команда працює з енергією, драйвом і любов’ю до своєї справи. Ми віримо в те, що щирість і позитивна енергія заряджають команду та створюють сильний зв’язок із клієнтами.
3. Work Responsibly — ми беремо відповідальність за свою роботу і результати. Діємо прозоро, дотримуємося домовленостей і не перекладаємо відповідальність на інших.
4. Keep Costs Reasonable — ми прагнемо ефективності: працюємо з розумінням цінності часу, ресурсів та зусиль.
5. Play Together — ми досягаємо результату через взаємодію. Віримо в силу команди, підтримку та взаємоповагу. Join UP! touroperator і SkyUp «грають разом», і те саме ми очікуємо й від кожного в команді.

Ми сформулювали ці компетенції наприкінці 2021 року, ще до повномасштабного вторгнення, коли оновлювали нашу візію. Спочатку провели глибоке обговорення цінностей із власниками компанії, CEO та командами на всіх ринках. Після цього вивели п’ять ключових цінностей, які потім переклали у компетенції через поведінкові індикатори. Наприклад: що означає «приймати виклики», як виглядає «енергія та любов у роботі», що таке «відповідальна робота». У результаті, ми отримали компетенції, що відображають нашу готовність діяти на випередження, працювати гнучко, швидко адаптуватися до змін і приймати виклики, навіть у найскладніших умовах.

А вже у 2022 році, після початку повномасштабної війни, коли компанія зазнала багато змін — диверсифікація на зовнішні ринки, стратегічна переорієнтація тощо — ми побачили потребу в новому рівні лідерства. Так з’явився наступний блок — управлінські компетенції з рівнями їхнього прояву:

1. Self-awareness — про усвідомлення себе, своїх сильних сторін і зон росту. Це здатність до саморефлексії, готовності приймати зворотний зв’язок та працювати над собою, щоб бути ефективним не лише як фахівець, а і як лідер.
2. Resultful Management — у цю компетенцію ми заклали управління з фокусом на результат. Тут мова не лише про досягнення KPI, а й про здатність ефективно планувати, приймати рішення, активізувати команду й доводити справу до завершення навіть у складних обставинах.
3. Innovation — компетенція про відкритість до нового, здатність шукати нестандартні рішення й впроваджувати зміни.
4. Leadership & Social Influence — тобто лідерство як уміння надихати інших і впливати на команду, орієнтуючись не на формальні повноваження, а на довіру й спільні цінності.
5. Visionary — п’ята компетенція, що говорить про стратегічне мислення, здатність бачити майбутнє й вести за собою. Наші лідери формують бачення, яке резонує з людьми, і вміють втілювати його у життя.

Ці компетенції вже не безпосередньо базуються на цінностях, а радше описують лідерські якості, яких ми очікуємо від керівників і тих, хто хоче ними стати.

Як побудований процес управління компетенціями в SkyUp & Join UP! touroperator?

Ми усвідомлюємо, що компетенції не виникають на порожньому місці. Їх формує досвід, середовище та власні цінності людини. Тому, коли фахівець приходить у команду, він уже приносить із собою певні «do’s & don’ts» — своє уявлення про те, як варто і не варто працювати.

Саме тому нам важливо не лише транслювати цінності компанії, а й створювати простір для розвитку вже наявного потенціалу кожного. А щоб цей розвиток був системним, ми спочатку поставили собі ключове запитання: на чому будувати підхід — на управлінні навичками чи компетенціями? І дійшли висновку:

1. Для технічних фахівців ефективніше фокусуватись на чіткому наборі навичок, котрі необхідні як скіли.
2. Для бек-офісу та креативних команд, як у Join UP! touroperator, де є своя мікрокультура в кожному з бізнес-напрямків, поняття компетенцій виявилося ширшим і гнучкішим. Адже компетенції — це не лише знання й навички, це ще й цінності, пріоритети та стиль мислення. Саме тому ми обрали цей підхід.

Також ми відповіли собі, навіщо управляємо компетенціями, а саме:

• Щоб формувати культуру, спрямовану на досягнення результатів.
• Щоб формувати різноманітність знань, навичок, підходів і способів мислення, для ефективної роботи в різних бізнес-напрямах.
• Щоб створювати стандарти поведінки в команді, спрямовані на досягнення цілей.

Це дозволило зрозуміти, яку культуру ми формуємо, яких результатів очікуємо та які поведінкові стандарти є для нас прийнятними, а які — ні.

Компетенції в нашій системі відіграють декілька важливих ролей:

1. Під час відбору кандидатів — через етап інтерв’ю щодо компетенцій.
2. Під час розвитку фахівців — через оцінку компетенцій, що допомагає формувати кадровий резерв і приймати рішення про кар’єрне зростання.
3. Через індивідуальні плани розвитку, що автоматизовані в системі SMART HCM & LMS, де враховуються сильні сторони, потенціал і критичні рівні компетенцій.

Оцінка компетенцій — це передусім інструмент для працівника, щоб розвиватися, відкривати нові можливості й рухатися вперед. Але водночас і для організації, щоб бачити зони росту, формувати кадровий резерв і планувати розвиток команди.

Ще важливо зазначити, що ми одразу вирішили: на основі першої оцінки ми не будемо робити радикальних висновків чи жорстко прив’язувати результати до організаційних рішень. Але водночас, до результатів ми підв’язали нематеріальне винагородження, як підтримка і мотивація для тих, хто вже зараз демонструє високий рівень компетенцій і готовність вести за собою.

Як пройшла пілотна оцінка компетенцій і яка була її мета?

Перш ніж масштабувати будь-який інструмент на всю компанію, важливо зробити зріз і зрозуміти, де ми зараз і чи дійсно це працює. Саме тому в 2024 році ми провели пілотну оцінку компетенцій серед менеджерської команди. Це була наша перша велика спроба побачити картину в цілому: чи справді ми відповідаємо заявленим очікуванням, хто перевищує ці очікування, а де є зони для розвитку.

У нас працює близько 1 500 людей, і понад 200 із них — це менеджери різного рівня. У пілоті ми свідомо не йшли одразу в оцінку всієї команди, сфокусувавшись на тих, у кого є хоча б один підлеглий.

Ми визначили чотири рівні розвитку компетенцій, від базового до рівня «Challengers» — це ті, хто драйвить зміни, веде за собою, відповідає за ключові проєкти й дбає про бренд компанії. Їх ми визначаємо через оцінку від 3,5 і вище. Тому одним із завдань пілоту було побачити: чи є такі люди серед нас і як багато їх.

Ще одним із важливих викликів було навчити самих менеджерів оцінювати, оскільки для багатьох це був перший досвід. Ми пояснювали, як давати зворотний зв’язок на конкретних прикладах, як підтримувати та формувати культуру взаємоповаги, відповідальності та орієнтованості на результат. Водночас, ще до повномасштабної війни, близько 30 керівників вищої ланки вже брали участь в оцінці «360». Але тоді це відбувалось не так автоматизовано, з залученням зовнішнього провайдера і за попередньою версією наших компетенцій. Мета була — показати цінність цього інструменту вищому керівництву Вже тоді нашим власникам і лідерам стало зрозуміло, що інструмент має потенціал. І саме цей досвід допоміг їм прийняти рішення цього разу впровадити оцінку компетенцій по всій менеджерській вертикалі, вже за оновленою моделлю, через автоматизовану систему SMART HCM & LMS.

Загалом ми винесли для себе багато уроків, бо під час цього пілоту ми всі вчилися:

1. Ми вперше спробували оцінити всіх наших менеджерів за однією шкалою, вчились давати конструктивний і збалансований зворотний зв’язок, обговорювати його на зустрічах один-на-один та створювати плани розвитку (ІПР); це було нелегко й не все вдалось з першого разу, ми інвестували набагато більше часу, ніж планували, але вже бачимо переваги такої оцінки та можливості для її подальшого використання.
2. Оцінка «360» потребує значного ресурсу, деяким менеджерам довелось виділити багато часу для того, щоб оцінити команду. Наступного разу ми врахуємо обсяг завдань на респондента та загальний час для всіх оцінок.
3. Якісно оцінити компетенції можуть лише ті, хто їх добре знає, тому дуже важливі навчання й інформування про наші компетенції та інструктаж щодо оцінки. Також було складно обирати «пірів» (колег, які працюють паралельно), оскільки система бачить лише колег в рамках відділу, а не всього департаменту, а нам з HR BP деколи не вистачало розуміння, хто й кого насправді може якісно оцінити, адже це можуть зробити лише ті, хто постійно й достатньо довго вже працюють разом.

Що важливо, ми одразу пояснили співробітникам, що оцінка не про те, що саме ти зробив чи не зробив — це зона відповідальності KPI та OKR. Водночас оцінка саме ціннісних компетенцій і поведінкових індикаторів — це спосіб зрозуміти, як ми працюємо, як комунікуємо, як проявляємось, продаємо й ухвалюємо рішення. Таким чином ми визначаємо поведінкові моделі, які ми очікуємо, і навпаки — які вважаємо неприйнятними. І це той потужний інструмент, який формує команду, здатну йти до амбітних цілей.

Якщо не проводити оцінку компетенцій, до чого це може призвести?

HR-команда теж відповідала на це запитання під час комунікації про впровадження оцінки менеджерів. У компанії є фахівці з 15-річним досвідом, і логічно, що вони запитували: «Якщо раніше оцінка була не потрібна, то навіщо вона зараз?». Оскільки культура наших бізнесів майже сімейна, кланова, це дозволяє спілкуватися нам чесно та відкрито. Тому наша команда відверто окреслила ризики щодо відсутності регулярної оцінки компетенцій:

• Недооцінки рівня навичок і нерозуміння очікувань — адже без системної оцінки складно зрозуміти, наскільки розвинені ключові навички в команди та чи збігаються уявлення керівника й співробітника про те, що саме вважається ефективною поведінкою в ролі. Це створює розрив між реальними можливостями та тим, що від людини очікують.
• Помилки у наймі та складнощі з утриманням команди — ми на досвіді переконались, що інтерв’ю по компетенціях на етапі рекрутингу значно краще передбачає, чи підійде людина на роль і чи «ввіллється» у нашу культуру. Без цього є ризик прийняття хибних рішень і втрати дорогоцінного часу.
• Зниження продуктивності бізнесу — що більше проєктів, то більша ціна неефективної взаємодії команди, непрозорих ролей та «сірої зони» відповідальності, що актуально в умовах нашого стрімкого масштабування.
• Недовиконання стратегічних цілей — оскільки без єдиних стандартів поведінки важко зібрати команду, яка справді здатна рухатися в одному напрямку.

Чому використовували для оцінки два підходи — «180» і «360» — і як розподіляли, кого за яким методом оцінювати?

Насправді, за висновками пілоту, краще б ми обрали шлях оцінки за методом «180». Адже в умовах, коли процес новий для компанії і коли ні респонденти, ні менеджери ще не мають досвіду якісного фідбеку, такий підхід дозволяє сконцентруватись на головному — на чесному діалозі один-на-один: «Що ми очікуємо?», «Як я себе бачу?», «Де є точки росту саме в моїй ролі?» тощо.

У нашому випадку частина керівників вищої ланки вже мала досвід оцінки «360», тому для них цей формат був зрозумілим. Окрім того, власники компанії наполягли на повноцінній всебічній оцінці саме тих, хто залучений до реалізації стратегічних цілей. Тож для цієї групи керівників ми одразу застосували «360». Для решти команди ми стартували з оцінки «180». Але вже на середині проєкту межа між підходами почала розмиватися. Ми поступово почали додавати деяких людей у формат «360», насамперед тому, що стало складно порівнювати результати. Наприклад, коли одна людина отримує оцінку 4 у форматі «180», а інша – 4 у форматі «360», це насправді зовсім різні речі. У першому випадку це радше про потенціал, а у другому – вже про сформовану поведінку, яку бачить команда.

Наш висновок: починати варто з малого. Спочатку — побудова навичок відкритого зворотного зв’язку в парі «я — мій керівник». І вже тоді — вихід на рівень всебічної оцінки.

Чи не вбачаєте ризики в оцінці «360», а саме впливу на оцінку особистісних відносин колег?

Звісно, оцінка «360» не позбавлена ризику суб’єктивності. Особистісні відносини між колегами можуть впливати на зворотний зв’язок. Це природно, адже оцінка базується на сприйнятті. Ми розуміємо, що іноді низькі бали можуть бути наслідком конфлікту, а не реального професійного рівня. І саме тому ми не ігноруємо такі сигнали, а розглядаємо їх комплексно. Адже для повної картини важливо поєднувати оцінку компетенцій із результатами за цілями, тобто використовувати повноцінний підхід до Performance Management. Ми надаємо керівникам доступ до деталізованого фідбеку — так вони отримують цінні дані для об’єктивного аналізу й ухвалення зважених рішень. Саме регулярні 1:1-зустрічі стають містком, що з’єднує оцінку з розвитком.

Щоб цей процес був не формальністю, а системною практикою, SMART business розробляє зручний інструмент для проведення 1:1 — інтегрований у Microsoft Teams і пов’язаний із рішенням SMART HCM & LMS. Працює це так: зустріч відбувається у Teams, і просто в ньому відкривається додаток, де учасники фіксують ключові пункти розмови. Це допоможе не втратити суть, пришвидшити підготовку наступних обговорень і дозволить поєднати оцінку, фідбек і план розвитку в одному рішенні.

Як у вас налаштована анонімність оцінки співробітників?

Анонімність в оцінці «360» — це тема, яка потребує делікатного балансу. Ми спочатку думали зробити оцінку повністю анонімною, без доступу до персональних коментарів, лише узагальнене зведення. Але багато залежить від зрілості культури фідбеку в компанії. Наприклад, у Netflix, як описано у книзі «No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention», прямолінійний фідбек — це норма: співробітники дають відгуки публічно, за одним столом. В українській бізнес-культурі фідбек досі часто сприймається як критика, тому потребує обережного впровадження. У SkyUp і Join UP! touroperator відповіді респондентів залишаються анонімними. Співробітники не бачать коментарів інших, а в підсумку отримують лише узагальнений звіт. Натомість керівник має доступ до всіх коментарів, щоб провести конструктивну розмову 1:1 і зробити об’єктивне рішення, спираючись на знання контексту та людини.

З яких етапів складається ваша оцінка компетенцій і як це працює в рішенні SMART HCM & LMS?

Зараз оцінка компетенцій у SkyUp і Join UP! touroperator — це чіткий і продуманий процес, який охоплює кілька етапів. Перед запуском ми провели навчання з усіма менеджерами та підготували інструкції із покроковим поясненням, як працює оцінка в системі SMART HCM & LMS.

Про старт оцінки співробітники отримують повідомлення поштою або ж можуть самостійно зайти в особистий кабінет і побачити відповідне завдання у своєму робочому просторі, де одразу зрозуміло, кого саме потрібно оцінити — себе, керівника чи колег — з дедлайном завдання.

Сам процес оцінки складається з кількох кроків:

1. Self-Assessment — спочатку йде самооцінка. Співробітник оцінює свої компетенції, орієнтуючись на індикатори та залишаючи коментарі. Це дозволяє глибше рефлексувати над власними сильними сторонами та зонами росту.
2. Оцінка керівника або ширшого кола респондентів (180 / 360) — залежно від формату, до оцінювання долучаються менеджери, підлеглі та колеги. У кожній компетенції респонденти мають змогу залишити текстові коментарі, зазначити приклади прояву індикаторів, дати зворотний зв’язок, відповідаючи на ряд запитань.
3. Зустріч із менеджером 1:1 та створення IDP — після отримання зведеної оцінки фахівець бачить узагальнені дані з усіх фідбеків. Це стає основою для зустрічі з керівником: конструктивної розмови, під час якої обговорюються результати, валідуються думки й формуються індивідуальні плани розвитку (IDP).

У системі також був продуманий контрольний механізм: поки співробітник не пройшов етап Self-Assessment, завдання на оцінку не відкривалося іншим респондентам. Такий підхід мав на меті зберегти послідовність. Але згодом команда побачила, що це затягує процес, адже деякі співробітники відкладали самооцінку через завантаженість, і потім колеги просто не встигали надати фідбек.

У наступному циклі оцінки підхід було змінено. Ми дозволили респондентам оцінювати у зручному для них порядку, без прив’язки до черговості. Експериментувати з такими форматами й вибудувати максимально зручний та ефективний процес оцінювання нам дозволила широка функціональність рішення SMART HCM & LMS.

Чи виникали труднощі під час використання модуля для оцінки співробітників у SMART HCM & LMS?

У процесі впровадження та проведення оцінки персоналу оцінки персоналу ми зіштовхнулися не стільки з труднощами самої системи, як з нюансами її налаштування відповідно до нашого організаційної структури:

1. Визначення кола «пірів» — першим викликом стало визначення, кого саме вважати «піром», тобто колегою одного рівня. Це поняття виявилося гнучким і залежним від структури нашої організації: на яких рівнях формуються команди, які ролі в них перетинаються, з ким співробітник взаємодіє щодня. Тому на етапі налаштування системи ми мали визначити, з яких ролей складатиметься оточення для оцінки «360».
2. Обов’язковість полів для коментарів — ми спершу вирішили зробити обов’язковими всі поля, включно з коментарями під кожною компетенцією. Але практика показала: не кожен респондент має достатньо прикладів чи спостережень, щоб надати змістовний коментар, особливо якщо він обирає «нейтральну» оцінку. У результаті деякі учасники просто ставили смайлики, щоб пройти далі. Тому в наступних ітераціях ми залишили обов’язковими лише підсумкове поле, де потрібно було дати загальний фідбек.
3. Автоматичні сповіщення — попри те, що система генерує сповіщення автоматично, важливо було правильно сформулювати їхній зміст. Який меседж спрацює краще? На що звернути увагу? Як зробити так, щоб людина точно перейшла за посиланням і виконала завдання? Над цим теж проводилась окрема робота.

Загалом, усі ці моменти є прикладами того, як важливо глибоко продумати логіку процесу до запуску. Гнучкість рішення SMART HCM & LMS дозволяє автоматизувати багато етапів оцінки, але ці можливості потрібно вміти правильно використати.

Результати пілотного проєкту в цифрах і плани на майбутнє щодо оцінювання компетенцій фахівців

Запуск відбувся в середині серпня, а завершити процес планували до кінця вересня. Але піковий літній сезон у туристичній галузі суттєво вплинув на залученість, через завантаженість команд.

В оцінці взяли участь близько 200 менеджерів. Через певні кадрові зміни, як, наприклад, звільнення, внутрішні ротації на посади без підлеглих, у фіналі залишилося 179 учасників. Спочатку повністю завершили оцінку 111 людей, що дало response rate на рівні 62%. З огляду на важливість повної картини, компанія ініціювала дооцінювання, щоб охопити решту співробітників.

Після аналізу перших результатів у жовтні ми отримали кілька важливих інсайтів:

• 7% не пройшли самооцінку. Цей сигнал вказав, що певним співробітникам або недостатньо донесли важливість процесу, або ж вони не зацікавлені в розвитку. З ними HR-команда разом з керівниками провела додаткову роботу й змотивувала на проходження оцінювання.
• 32 співробітники підтвердили свій статус «Challenger» — це учасники, які отримали найвищі оцінки (від 3.5 балів за чотирирівневою шкалою). Потім цей показник ми також переглянули, адже в процесі додались фахівці, котрі були спочатку оцінені за методом «180», а потім ширшим колом респондентів за «360», тому для тих, хто пройшов вужчим колом оцінки, ми поки просто підтвердили потенціал.
• 65% менеджерів досягли рівня норми — тобто це фахівці, котрі відповідають очікуваним корпоративним компетенціям.
• 12% отримали оцінки в діапазоні 2–2.5. Саме на цю групу ми сфокусували роботу щодо формування IDP і подальшого розвитку фахівців.

Окремо ми порівняли середній рівень розвитку управлінських компетенцій між різними управлінськими рівнями в компанії. Всі результати виявились вище 3, що говорить про високий рівень управлінського потенціалу в організації.

Після аналізу результатів оцінювання команда провела зустрічі 1:1, визначила фокусні компетенції для розвитку, сформувала індивідуальні плани (IDP) у SMART HCM & LMS і проговорила підсумки з керівниками, щоб вибудувати подальші дії.

Наступний крок – масштабування оцінки на всю компанію, але з урахуванням специфіки окремих підрозділів, таких як екіпажі, де пріоритети й формат роботи суттєво відрізняються. Тому замість підходу «всіх під одну гребінку», компанія обирає мудру поступовість — розширення охоплення з урахуванням специфіки кожної ролі.

Хочете дізнатися більше? Розгорнуту історію впровадження оцінки компетенцій у SkyUp Airlines & Join UP! touroperator ви можете почути з перших вуст, отримавши запис вебінару з Тамарою Перміновою та вендором SMART business!