Команда SMART business продовжує ділитися досвідом найбільш успішних HR-практик від експертів галузі. Цього разу ми зустрілися з Анною-Марією Фокшей, Head of Employer Branding & Culture в компанії Room 8 Group, переможницею всеукраїнської премії HR Pro Awards в номінації “Майбутня зірка”. Анна-Марія поділилася професійними інсайтами та досвідом побудови бренду роботодавця: розповіла наскільки це важливо, яких кроків це потребує та яких помилок слід уникати, особливо в кризових ситуаціях.
Анно-Маріє, по-перше, дозвольте привітати Вас з отриманням престижної нагороди в номінації “Майбутня зірка”! Розкажіть, будь ласка, трохи про себе, зокрема про те, чому обрали напрямок HR і саме employer branding?
Перш ніж визначитись із професією, я встигла змінити багато ролей. Починала як науковець, деякий час викладала, працювала комʼюніті-менеджером, разом з друзями створювали недержавну організацію та займалися освітніми проєктами. Для мене важливо, щоб наша освіта була якісною і прогресивною. Але водночас я продовжувала шукати галузь, в якій я могла б застосувати свою енергію та втілити всі свої наміри – і зрештою обрала ІТ.
Оскільки я дуже люблю працювати з людьми, я прийшла у сферу HR. Мене запросили у велику IT-компанію, де як раз шукали спеціаліста, який мав би досвід в освітніх проєктах та маркетингу. Моїми першими кроками у світі HR стали talent-маркетинг для SoftServe IT Academy у Львові та участь у гаряче улюбленій амбасадорській програмі для студентів, створення та просування якої я взяла на себе. Два роки ведення цих проєктів дозволили мені набути величезного досвіду та зрозуміти, що я хочу бути ближче до центру прийняття рішень та до людей одночасно. Тому зрештою employer branding (брендинг роботодавця) став для мене ідеальним напрямком.
Яка на Вашу думку найкраща стратегія вибору роботи?
Коли до мене звернулася компанія Room 8 Group, де я зараз працюю, я вирішила, що найкраща стратегія вибору роботи – це бути справжньою. Саме так я і поводила себе на співбесіді.
Пройти цей етап мені допомогло те, що я – людина енергійна, відкрита та щира, не люблю фальші. Тим більше, що досвідчений рекрутер одразу це відчує. Я рада, що зараз працюю в цій компанії, адже це було одне з найвдаліших рішень в моєму житті. Я зрозуміла, що тут я зможу отримати більше можливостей для розвитку.
Найкраща стратегія вибору роботи – це бути справжньою
Я приєдналася до компанії у ролі employer brand manager, на той момент в команді працювало близько 700 осіб, а через рік вже перейшла на посаду head of employer branding. За цей рік ми дуже виросли. Спочатку команда знаходилась переважно в Україні, але нашим ключовим викликом було масштабування за кордон, ми активно винаймали співробітників і розширювались на інші країни – зокрема США, Канаду.
Це був саме рік перед війною, вже восени ми розробляли план business continuity, бо розуміли, що на країну насувається загроза. Доводилося застосовувати абсолютні нові підходи до роботи. Коли ти приходиш у велику компанію, яка вже має багату історію, коли процеси вже «накатані», щось змінити дуже важко. І справа не тільки в самих алгоритмах роботи, а й у людях, які до них звикли. Проте в Room 8 Group ми тільки набирали обертів. І маю сказати, що компанія має дуже чудову «креативну» культуру – не тільки тому, що це сфера Game Dev, але й тому, що команда зберігає в собі отой дух «внутрішньої дитини», який дозволяє створювати найцікавіші рішення для нашої аудиторії. Коли ми готували план business continuity, він був зорієнтований насамперед на людей.
Як відбувалася реалізація плану business continuity?
23 лютого нас зібрали на екстрену нараду, на якій ми одразу ж вирішили майже всі важливі питання, що стосувалися комунікації, логістики тощо. Завдяки тому, що план дій вже було розроблено, загалом ми знали, що робити, але все ж таки ніхто не очікував, що наступного дня все почнеться так одномоментно і масштабно. Я сама тоді знаходилась у Львові та розуміла, що колегам треба терміново виїжджати з Києва, організувати все можливе, щоб вони могли подбати про свої сім’ї, які перебували в небезпечних місцях. Але насправді ніхто не був готовий до кризової ситуації такого масштабу.
Оскільки події відбувалися дуже стрімко, багато рішень доводилося ухвалювати дуже оперативно: як подати інформацію людям, як працювати з їхнім сприйняттям, допомогти із логістикою, виїздом із небезпечних зон, розміщенням.
Лише у квітні ми почали обговорювати з директоркою повернення до звичайних бізнес-реалій.
Які особливості комунікації з працівниками в критичних обставинах?
У таких умовах ти не можеш комунікувати зі співробітниками, як за звичайних обставин (ви гарні працівники, ми вами задоволені, все буде чудово тощо) – додаються діалоги про ризики, зміни пріоритетів чи напрямків роботи, очікування. Це призвело до чіткого розуміння того, що надмірна опіка, «бебіситерство» – взагалі велика світоглядна помилка по відношенню до співробітників.
Ми настільки звикли боротися за таланти на ринку (особливо в сфері ІТ), що це з часом доходило до конкуренції на рівні «у кого в офісі сніданки кращі». Але з початком війни люди швидко подорослішали, розуміючи, що пріоритетом стає не комфортність офісних диванів, а стабільність і адекватна зарплата.
Це був глобальний зсув у моєму сприйнятті своєї ролі в компанії. Тепер, коли я слухаю західні підкасти про employer branding, я розумію, що вони трохи відірвані від реальності. Більше того, я переконана, що до західних ринків це усвідомлення теж дійде. Інше сприйняття роботодавців – особливо після усіх тих хвиль масових звільнень, того, як ми позиціонуємо бренди, які даємо обіцянки ринку – це все має змінитися.
Яскравий приклад, коли велика компанія, що позиціонує себе як human-first, дуже переконливо розповідає, як важливо довіряти співробітникам і забезпечувати їх стабільністю та максимальною турботою. І буквально через невеличкий проміжок часу ця ж компанія звільняє пару тисяч людей одним махом. Тут явне протиріччя.
Я вважаю, що дуже важливо при побудові культури роботодавця мати чіткі відповіді на запитання: де, які та у кого зони відповідальності знаходяться. За що відповідає компанія, а на що має впливати співробітник. Світова IT-індустрія дуже довго робила те, що перетворилося на так звану «завчену безпомічність».
Треба спілкуватися з працівниками з позиції стійкого, розсудливого керівника, який може проговорювати ризики. «Бебіситерство» не слід ототожнювати із людиноорієнтованістю/human being – такий підхід вважаю великою помилкою стосовно співробітників.
Отже, я вважаю, що employer brand – це перш за все про рефлексію компанії, про те, яким роботодавцем вона хоче бути, які обіцянки вона може дати, які не може. Коли вона може чесно визнати, що, скажімо, ми надаємо більш скромний соцпакет, але вищу зарплату. Це ж стосується організаційної культури загалом.
Давайте трохи повернемося до внутрішньої комунікації в компанії під час війни. Як її правильно побудувати, з чого почати?
Загалом треба зробити крок назад – ще до виникнення стресової ситуації. Коли компанія вже досягає певного рівня розвитку, план забезпечення роботи бізнесу на випадки стихійних лих, війн тощо на базовому рівні – вже має бути готовий. По-перше, важливо розуміти, хто буде стейкхолдерами – особами, котрі будуть ухвалювати рішення у випадку надзвичайної ситуації і стануть джерелом основної інформації. По-друге, важливо, щоб люди, які будуть транслювати повідомлення персоналу, володіли ситуацією і були проактивними, не чекаючи роз’яснень зверху. Керівництво компанії скоріше за все буде оперативно вирішувати багато питань. Однак для того, щоб швидко все реалізувати, нам потрібно розуміти: а який сценарій ми вважали еталоном.
Коли почалася повномасштабна війна, наші комунікації вже були розподілені по альтернативних каналах: Telegram, WhatsApp тощо, на випадок, якщо зникне доступ до основних каналів – Slack та пошти. Також у нас були супутникові телефони, розподілені між різними командами та локаціями на випадок, якщо у людей зникають інтернет, світло, зв’язок, а також ми організували роботу у хабах.
Перш ніж оприлюднювати будь-які повідомлення, важливо узгодити всі ключові меседжі із стейкхолдерами, аби мати єдине чітке розуміння суті та цілі звернень до команд. Компанія має ясно розуміти, яку саме підтримку вона може надати співробітникам, а яку ні. Мати актуальну базу контактів на випадок термінових «обдзвонів». Також дуже важливо зібрати зворотний зв’язок від людей, щоб розуміти їхню ситуацію.
Я би дуже радила узгоджувати меседжі, які доносяться до людей, з власниками бізнесу, адже саме вони відповідальні за те, щоб бізнес вистояв. HR-спеціалістам не варто брати всю відповідальність на себе
Чого слід уникати в кризових комунікаціях?
Чого точно не треба робити в кризові моменти – це передавати власні тривоги людям. Імпульсивне емоційне повідомлення може ще більше дестабілізувати ситуацію, і той, хто здійснює комунікацію, має це усвідомлювати. Навіть в небезпеці співробітники мають бути інструктовані в чіткій формі і без трагізму.
Тому я обираю бути більш жорсткою в кризових комунікаціях, аніж в буденних, щоб вийти “в маси” з чітким меседжем. І це стосується не тільки внутрішніх повідомлень. Такий самий підхід був і при написанні пресрелізів і розсилок для клієнтів.
У будь-якому разі, я рекомендую не прикрашати реальність. Це також стосується описів вакансій – не перебільшуйте Employee Value Proposition (тобто ціннісні пропозиції для співробітників), або принаймні не обіцяти того, що в умовах війни неможливо або дуже складно здійснити.
Ми плавно перейшли до такого важливого питання, як EVP. Як правильно його сформувати? На що насамперед працівники звертають увагу, обираючи компанію?
Тут багато залежить від рівня працівника. EVP має бути кастомізованим. Початківці, працівники середньої ланки та керівники шукають абсолютно різних можливостей. Компанія має чітко розуміти, кого вона хоче найняти і що може зацікавити такого працівника. Крім того, EVP, незалежно від посади і спеціальності кандидата, має містити базовий соціальний пакет, можливості кар’єрного зростання, культурні цінності організації, дуже раджу згадати, що бізнес є інклюзивним, вітає людей різних культур, віросповідань, вподобань, переконань тощо. Також я б згадала соціальну відповідальність.
Часто люди, які залишали нашу організацію, потім поверталися. З ними також важливо підтримувати зв’язок, бо вони роблять внесок в позитивний імідж компанії — так само як сім’ї співробітників, їхні друзі, адже всі вони насичують ринок інформацією про нас. Всі ці кола слід враховувати, і для всіх них є різні EVP.
А от що стосується різних категорій кандидатів, тут рекрутерам слід тонко підлаштовувати EVP під різні ролі. Причому ціннісні пропозиції на різних етапах – від реклами вакансії на сайті до співбесід і онбордингу – мають бути різними за формою, але послідовними за змістом. Важливо дивитись на роботу з кандидатом, а потім з працівником – і навіть після того, як людина йде з компанії – як на єдиний досвід.
Приклад включення впливу на сімʼї працівників в EVP – коли компанія дає можливість додати родичів у страховку або проводить сімейні заходи – це теж підсилює бренд роботодавця.
Бувають дуже специфічні цінності, які варто підсвітити під час рекрутингу. Я колись спілкувалась з кандидаткою в нашу команду – дуже ефектною та чарівною жінкою. Вона була готова заради роботи почати виглядати «простіше» – носити розтягнуті худі та кеди, аби відповідати стереотипному образу “айтішниці”. Коли я їй відповіла, що вона має залишатися собою, не мусить ні під кого підлаштовуватись, це стало для неї одним з аргументів на користь того, щоб прийняти мою пропозицію. Тоді я зрозуміла, які несподівані речі часом “допродають” людині роботу.
Як оцінити, чи гарно побудоване EVP в компанії?
По-перше, не всі компанії його мають, багато хто підходить до цього стихійно. Наприклад, якщо в організації багато вакансій і всі вони розписані геть по-різному, то, скоріш за все, EVP відсутнє.
У маленьких компаній зазвичай сформульованого “на папері” EVP немає, тому що там EVP – сам власник бізнесу. Його безпосередні дії відображаються на тому, як люди ставляться до його бізнесу. Однак чітко прописане EVP для великого бізнесу є необхідністю, оскільки це полегшує пошук талантів для команди.
Крім того, в будь-якому разі важливо відстежувати EVP на етапі співробітництва із працівником – якщо співробітник досягає певних успіхів, це обов’язково треба відмічати, слідкувати, як люди зростають. Чи справді вони органічно розвиваються, чи просто тамують тривогу, завалюючи себе великою кількістю завдань.
Часом компанії шукають досвідчених, амбітних, креативних співробітників, але виявляють, що не можуть забезпечити таким кандидатам належні умови для розвитку.
Часто краще найняти талановитих початківців і організувати навчання всередині команди для їхнього подальшого розвитку. Адже якщо кандидати прийдуть на неправдиві обіцянки, вони розчаруються і підуть, а весь механізм підбору персоналу буде зламано.
Анно-Маріє, Ви також маєте свій власний бренд. До Вас звертаються за консультаціями. Як Ви прийшли до цього?
Коли почали з’являтися перші блогери-мільйонники і стало зрозуміло, що інформаційні продукти стали бізнесом, я поставила собі запитання: чи володію тією експертизою, яка буде цікавою та корисною для аудиторії. Виникало досить багато внутрішнього спротиву. Одна справа – спілкуватися з людиною віч-на-віч за чашкою кави, інша – продавати коучингові тренінги. Я довго вагалася, чи знайде це відгук.
До речі, коли я працювала в SoftServe, то мала справу переважно з українцями. Коли ж перейшла до Room 8 Group – там, навпаки, були переважно іноземці. І мені здавалося, що досвід закордонних колег може принести мені ті знання, які я тут, в Україні, отримати не можу. Виявилося навпаки: іноземці часто кажуть, що наші рішення набагато ефективніші і креативніші, ніж ті, до яких звикли вони.
Успіх того, що ми зараз робимо як нація багато в чому залежить від того, наскільки гучно ми будемо говорити про те, в чому успішні. І наскільки ми про це будемо говорити правильно і професійно.
Коли я отримувала премію HR Pro Awards – це був гарний урок такої самопрезентації. Коли ти звертаєшся до поважної аудиторії, думаєш, що, можливо, все, що ти будеш казати, вже всім відомо – але ж ніхто не скаже це так, як це скажеш ти. Важливо дозволити собі вийти до зони, де ти можеш зігріти людей своїм внутрішнім світлом, і це, скоріш за все, знайде відгук.
Я знаю, що людей, які поділяють подібні прагнення багато, і наважитись на публічні виступи може бути складно, але треба спробувати – такий досвід обов’язково стане цінним. Одна моя подруга сказала мудру фразу: «От дивись, стільки людей багато говорять і нічого не розуміють, а ти так багато знаєш і не ділишся цим». І це стало поштовхом до нового етапу власного розвитку, який привів мене туди, де я є зараз.
Якщо ви хочете дізнатися, як інструменти з автоматизації HR-процесів можуть допомогти у побудові бренду роботодавця, замовляйте консультацію наших спеціалістів. Ми зв’яжемося з вами у зручний для вас час та розповімо більше про те, як диджиталізація процесів HR допоможе вашому бізнесу створити та підтримувати сильну корпоративну культуру.
